برندسازی در 5 گام/2
وقتی می‌کوشید به یک برند انرژی بدهید و مدیریت خود بر روی برند را تغییر دهید، نخستین نکته مهمی که باید مدنظر قرار دهید این است که این فرایند نمی‌تواند الله‌بختی و غیرقابل کنترل باشد. انرژی و قدرتی که قرار است به برند داده شود باید به همان اندازه برقی که به خانه‌ها داده می‌شود قابل اعتماد و قابل اتکا باشد. این انرژی باید به‌طور پیوسته ایجاد شود، تقویت گردد، در کانال مناسب جریان بیابد و در جهت منافع و مصالح ما بکار گرفته شود.
تغییر مدیریت برند نیز یک فرایند آگاهانه است و باید مدیریت و هدایت شود. برای این کار باید مهارت‌های جدید آموخته شود. باید شکل جدیدی ازمدیریت برند ایجاد شود؛ مدیریتی که اذعان داشته باشد همه کارکنان سازمان در حفظ پویایی روابط میان مصرف‌کننده و برند، سهم و نقشی دارند.
گام اول در این فرایند، «حسابرسی انرژی» است. قصد از این حسابرسی این است که میزان نیرو و قوت کنونی برند اندازه‌گیری شود. هدف این است که به یک مقیاس مبنایی دست بیابیم و براساس آن، منابع کنونی انرژی را تشخیص دهیم و بتوانیم نقاط قوت و ضعف برند خود را بفهمیم و دریابیم که مدیریت‌مان بر برند تا چه اندازه با پویایی‌های بازار جدیدمان هماهنگ و جفت‌وجور است.
به‌علاوه، «حسابرسی انرژی» این امکان را فراهم می‌آورد تا راههای احتمالی برای ایجاد سطوح بالاتر انرژی را تشخیص دهید. با بررسی نتایج این حسابرسی، درخواهید یافت که مردم نسبت به تصویرها، پیشنهادها، خلاقیت و شخصیت کلی برندتان چه واکنشی دارند. این دریافت به شما امکان می‌دهد تا ترفندهایی برای سوق دادن انرژی به سمت برند و سپس به کل سازمان و بازارتان بیابید.
اما آنچه «حسابرسی انرژی» را از دیگر بررسی‌ها کاملاً متفاوت می‌کند، این است که این حسابرسی صرفاً یکی از نظرسنجی‌های مرسوم در بخش بازاریابی برای شناخت نظر مصرف‌کنندگان راجع به برند نیست. این حسابرسی در واقع بررسی سرگذشت و کارنامه‌ی برند از همه ابعاد و وجوه امتیاز آن است. با انجام «حسابرسی انرژی»،نه تنها آشکار می‌گردد که چه درک و تصوری از برند در بازار وجود دارد، بلکه درک و تصور از برند در داخل سازمان نیز معلوم می‌شود. همه افراد در تمام بخش‌ها و رشته‌ها باید در این «حسابرسی انرژی» مشارکت کنند. زیرا شما دارید زمینه را برای شکل جامع‌تری از مدیریت برند آماده می‌کنید.
مدیران در سراسر سازمان باید عمیقاً دریابند که چه کسانی و به چه دلیل محصولات شرکت را استفاده می‌کنند. آنها باید تصوراتی را که از شرکت و برند در اذهان وجود دارد آشکار سازند تا در مراحل بعدی، دیدگاه لازم برای پیوند زدن میان اندیشه‌های پراکنده را داشته باشند و بتوانند راه‌حل‌های عملی ارائه دهند؛راه‌حل‌هایی که در غیر این صورت چه بسا در یک واحد عملیاتی یا یکی از عرصه‌های فعالیت شرکت نهفته باقی بماند.
کالبدشناسی توان برند
اگر قرار بود در زیر میکروسکوپ ببیند که برندها چگونه به دارایی تبدیل می‌شوند، نخست ذره‌بین خود را روی عناصر رشد برند متمرکز می‌کردید. همانطور که پیشتر توضیح داده شد، در مدل «ارزیابی ارزش برند»،BAV، تلقی مصرف‌کنندگان نسبت به برندها براساس دو ویژگی اندازه‌گیری و طبقه‌بندی می‌شوند: توان برند و وضعیت کنونی برند.
این دو ویژگی را می‌توانیم روی محورهای افقی و عمودی یک نمودارقرار دهیم و وضعیت کنونی برند در بازار را نسبت به رشد احتمالی آن در آینده ترسیم کنیم.
در ارزیابی قوت یک برند، اولین سطح اندازه‌گیری، سنجش توان برند است.
* وضعیت کنونی برندٰ؛ دو ستونی که بر روی محور افقی نمودار ساخته می‌شود، وضعیت کنونی برند را نمایش می‌دهد: ستون اعتبار برند و ستون آگاهی از برند. هر یک از این ستون‌ها منعکس‌کننده طرز تلقی مصرف‌کننده است. ستون اعتبار برند منعکس‌کننده اعتنای مصرف‌کننده به برند و ستون آگاهی از برند منعکس‌کننده دانش مصرف‌کننده از برند است.
* توان برند؛ دو ستونی که بر روی محور عمودی نمودار ساخته می‌شود، وضعیت آینده‌ی برند را ترسیم می‌کند: ستون تمایز انرژی‌دار و اقتضای برند. ستون تمایز انرژی‌دار منعکس‌کننده این است که برند برای مصرف‌کننده تا چه اندازه دارای معنای خاص و آینده پر تحرک است و این در واقع تعیین‌کننده میزان توانایی برند در کسب وفاداری مصرف‌کننده است. ستون اقتضای برند، نشان می‌دهد که مصرف‌کننده تا چه اندازه برند را برای خود مناسب تلقی می‌کند و این نشان‌دهنده‌ی میزان رسوخ و نفوذ برند در بازار است.
برای اینکه برند بتواند رشد پایدار و نفوذ گسترده‌ای در بازار داشته باشد باید به میزان خیلی زیادی واجد این دو ویژگی، تمایز انرژی‌دار و اقتضا باشد. بدون تمایز انرژی‌دار حتی یک برند کاملاً مقتضی هم از رشد باز می‌ماند و یا در میان رقیبان بی‌شمار از نظرها ناپدید می‌شود یا اسیر بی‌اعتنایی مصرف‌کنندگان می‌شود. البته برندی هم که وجودش مقتضی یا بجا نباشد، هر چقدر هم که انرژی‌دار باشد، در حسرت مشتری خواهد ماند. این دو کیفیت بسیار سریع‌تر از دو ویژگی قدر و اعتبار و دانش ساخته می‌شود، اما اگر به‌طور مداوم پرورش داده نشود خیلی سریع‌تر از میان خواهد رفت.
کالبد شناسی تمایز انرژی‌دار
برای دانستن اینکه چه ویژگی‌هایی باعث می‌شود تا یک برند در ذهن مصرف‌کننده دارای تمایز انرژی‌دار باشد، بهتر است به دو وجه این ویژگی یعنی تمایز داشتن و انرژی‌دار بودن نگاهی بیندازیم و ببینیم عناصر تشکیل‌دهنده هر وجه کدام است؟ (به شکل کالبد شکافی تمایز انرژی‌دار نگاه کنید)
انرژی یک برند در واقع بازتابی است از تلقی مصرف‌کننده از میزان تحرک و جهت‌دار بودن برند. در واقع بیانگر شتاب حرکتی برنددر ذهن مصرف‌کننده است. انرژی یک برند را برخورداری آن از سه عنصر رقم می‌زند: 1) چشم‌انداز، 2) نوآوری، 3) پویایی.
تمایز یک برند از دیگر برندها، بیان‌کننده تأثیر متفاوتی است که برند بر مصرف‌کننده می‌گذارد. در واقع همین ویژگی است که معنا، فایده و مزیت رقابتی یک برند را می‌سازد. متمایز بودن یک برند را سه عنصر رقم می‌زند: 1) ارائه، 2) منحصربه‌فرد بودن، 3) امتیاز و برتری.
کالبد شکافی تمایز انرژی‌دار
نگاهی موشکافانه‌تر به انرژی
برای موشکافی بیشتر در مورد میزان انرژی برند بهتر است به سه عنصر چشم‌انداز، نوآوری و پویایی با دقت بیشتری نگاه کنیم. در مدل «ارزیابی ارزش برند»، BAV، این سه ویژگی یا این سه عنصر، در واقع سوخت اصلی برای تولید انرژی برند به حساب می‌آیند و با حروف اختصاری [VID[ نشان داده می‌شود.
چشم‌انداز
برندهایی که چشم‌انداز دارند طرفدار یک نقطه‌نظر و موضع‌گیری روشن در جهان هستند. آنها خوب می‌دانند که در این کره ارض به دنبال رسیدن به چه چیزی هستند. برخی برندها از چشم‌اندازی طرفداری می‌کنند که شیوه اندیشیدن مردم را تغییر می‌دهد؛ برخی دیگر در پی تغییر انتظارات و توقعات از نحوه‌ی امور هستند. آنها دنیا را به شکل خاصی می‌بینند و مصرف‌کنندگان را تشویق می‌کنند که به آنها بپیوندند. برندهای مبتنی بر چشم‌انداز، دورنگرتر هستند؛ آنها برانگیزاننده و تحریک‌کننده هستند و به برند این امکان را می‌دهند که تا به عرصه‌های جدید وارد شود و معناهای تازه‌تری خلق کند. عنصر «چشم‌انداز» در انرژی یک برند، منعکس‌کننده جهش، اندیشه‌های قالب‌شکن و مزایای بسیار زیاد است. برندهای مبتنی بر چشم‌انداز در زمینه رهبری و پیش‌آگاهی از دیگران برتری دارند. این برندها چیزی بیش از کالاها و خدمات نو برای مصرف‌کنندگان فراهم می‌آورند: آنها با تأثیرگذاری و بهبود شیوه زندگی مردم، رفتارها را تغییر می‌دهند.
شهرت یک شرکت مادر نیز می‌تواند نقشی اساسی در برند دارای چشم‌انداز ایفا کند: عمل و رفتار شرکت نسبت به مصرف کنندگان، کارکنان یا جهان بیرون از کسب‌وکار چگونه است؟ آیا شرکت از رهبری امیدبخشی برخوردار است که مورد ستایش مصرف‌کنندگان است؟ آیا شرکت جایی عالی برای کار کردن است؟ آیا شرکت نسبت به مسائل اجتماعی حساسیت دارد؟ آیا یک فرهنگ خاص و نیرومند در شرکت وجود دارد؟ آیا کارکرد شرکت بر ضد مصالح زیست‌محیطی و اجتماعی است؟ در یک جامعه شفاف، مصرف‌کنندگان تلقی‌های خود نسبت به یک برند را از ارزش‌ها و رفتارهای شرکت مادر جدا نمی‌کنند. آنها انتظار دارند برند دارای چشم‌انداز (ضمن اینکه هوای «شرکت حامی خود» را دارد) از چیزهایی که به مراتب مهمتر و سودمندتر است نیزطرفداری کند. برای مثال، «می‌اینگ» که یک دانشجوی بیست‌ودوساله است و در «شانگهای» با او صحبت کردیم، به ما گفت: «شرکت تلفن همراه چین، شرکت بسیار ترقی‌خواهی است. آنها نه تنها می‌کوشند پوشش خود را به مناطق روستایی نیز برسانند، بلکه در مسائل اجتماعی هم بسیار فعال هستند». این نوع ستایش از برندهای دارای چشم‌انداز، در بین اکثر مصرف‌کنندگان معمول است.
چشم‌انداز برند در عمل
در اینجا از چند برند با چشم‌اندازهای کاملاً قوی یاد می‌کنیم. 90 درصد برندهای مورد مطالعه ما واجد این خصوصیت هستند). این برندها عبارتند از: «آمازون»، «آمریکن اکسپرس»، «اپل»، «بی‌بی‌سی»، «دیزنی»، «ایزی جت»، «جنرال الکتریک»، «گوگل»، «هلوت پاکارد»، «آی‌بی‌ام» و.... چشم‌اندازهایی که این برندها بیان می‌کنند طیف گسترده‌ای را در بر می‌گیرد، از لذت‌بخش کردن محیط کار برای کارکنان گرفته تا تغییر جهانی که در آن زندگی می‌کنیم. به چند نمونه از این چشم‌اندازها نگاهی دقیق‌تر بیندازیم:
نوآوری
برندهای دارای نوآوری باعث می‌شوند احساس مردم و شیوه رفتار مردم فرق کند. نوآوری در واقع ویژگی غیرمادی برند و تجربه‌ای است که مشتری از سر می‌گذراند. اختراع و ابتکار در واقع کارکردی‌ترین عنصر تشکیل‌دهنده انرژی برند است و بر پایه‌ی تداعی ذهنی و حسی استوار است که مشتری هنگام استفاده از محصولات و خدمات و دیگر تعاملات فیزیکی با برند تجربه می‌کند. عنصر ابتکار را می‌توان با نوآوری، با تغییر در نشانه‌شناسی برند، طراحی بسته‌بندی، به‌کارگیری فناوری‌های کاربردی، تغیر در محیط‌های فروش، و بهتر کردن ارائه خدمات به مشتری ایجاد کرد.
نوآوری باعث تقویت حضور برند می‌شود، حتی وقتی که هیچ پیامی هم در کار نباشد. انرژی نهفته در نوآوری باعث تقویت کیفیت محصول و برطرف شدن ناهنجاری می‌شود و در همین حال موجب «حرف دهان مردم» به نفع برند و افزایش میزان خرید می‌شود. ویژگی نوآوری برند به هیچ وجه نمی‌تواند یک ویژگی راکد و ایستا باشد. حفظ مداوم نوآوری در سطح بالا مستلزم تعهد و پای‌بندی به تداوم ابتکار، عالی بودن خدمات و شکل‌های نوین تجربه برند است. این گفته‌ی «آماندیپ»، یک استراتژیست 41 ساله دارای یک پرتال اینترنتی در دهلی، به خوبی گویای احساس انرژی ابتکار در صنایع اتومبیل‌سازی «تاتانانو» هندوستان است: «این اتومبیل فقط 100هزار روپیه (حدود دو هزار دلار آمریکا) قیمت دارد، اما شیک و با کلاس است. این اتومبیل چهره هندوستان را عوض می‌کند». وقتی یک برند می‌تواند کل یک کشور با یک میلیاردنفر جمعیت را عوض کند، واضح است که بر انرژی نوآوری سوار است.
عنصر نوآوری در عمل
برندها می‌توانند نوآوری را در محصولات، خدمات و کل آنچه یک برند ارائه می‌کند به ظهور برسانند. برندهایی که دارای قوه‌ی ابتکار و اختراع بسیار قوی هستند، از جمله عبارتند از: «اپل»، «بنگ اند اولفسون»، «بلک‌بری»، «کومرس بانک»، «ایکیا»، «آیفون»، «جت‌بلو»، «لندرور»، «لنوو»، «ال‌جی»، «میکروسافت»، «خط هوایی سنگاپور»، «تری‌ام»، «هتل‌های دبلیو» و...
پویایی
برندهای دارای پویایی با نحوه ارائه خودشان به مصرف‌کنندگان باعث ایجاد هیجان در بازار می‌شوند. پویایی در واقع عاطفی‌ترین و قابل مشاهده‌ترین عامل در میان سه عامل تعیین‌کننده‌ی انرژی است. موتور محرکه‌ی تصویر و شخصیت برند، پویایی آن است. پویایی یک برند، بازتاب توانایی آن در به برانگیختن حس نزدیکی مصرف‌کننده است. به‌طور سنتی وقتی سخن از پویایی و تحرک یک برند به میان می‌آمد منظور نتیجه حاصل از یک مبارزه تبلیغاتی بزرگ، یک رویداد بازاریابی غافلگیرکننده، یا یک بروز بسیار مشهود در بازار بود اما امروز پویایی و تحرک برند به‌طرز فزاینده‌ای پیچیده شده است و می‌تواند به انواع شکل‌های متفاوت مدیریت شود؛ به شکل آنالوگ یا دیجیتال، تنظیم شده براساس تجربه‌ی کاربر یا رسانه‌های اجتماعی.
برندهای دارای پویایی فوق‌العاده زیاد برای خود نوعی شخصیت می‌آفرینند، در بین کاربران‌شان نوعی اجتماع و انجمن ایجاد می‌کنند. برندهای پویا در فرهنگ عامه رسوخ می‌یابند. آنها به مصرف‌کنندگان چیزی می‌دهند تا درباره‌اش صحبت کنند، و به این ترتیب در شبکه‌های اجتماعی مصرف‌کنندگان و اکوسیستم‌های برند، و امکان شیوع «حرف دهان مردم» را تسهیل می‌کنند. «الکساندرا»،یک فروشنده 28 ساله در شهر ورشو، نمونه بارزی است از اینکه چطور مصرف‌کنندگان با یک تحرک برند به وجد می‌آیند و برانگیخته می‌شوند: «من تبلیغ هوندا کاگز را در یوتیوب یا جای دیگری دیدم. واقعاً تبلیغ جالبی بود، به همین خاطر آن را هم‌رسانی کردیم.» همانطور که این اظهارنظر نشان می‌دهد، اگر یک برند بتواند احساسات مصرف‌کنندگان را تحریک کند و باعث شود گفت‌وگوهایی میان آنها آغاز شود، یک برند دارای پویایی است.
پویایی برند در عمل
در اینجا نام برخی از برندهای دارای پویایی را فهرست می‌کنیم: «آئودی»، «آمریکن آپارل»، «ببو»، «بست‌بای»، «بی‌ام‌و»، «برگر کینگ»، «کانورس»، «دیزل»، «فیسبوک»، «هارلی‌دیویدسون»، «آی‌تیونز»، «کینگ‌فیشر»، «نایک»، «پلی‌استیشن»، «پوما»، «رد بول»، «تویتر»، «ویکتوریا سکرت»، «اکس‌باکس» و «یوتیوب».
مردادماه هر سال بزرگترین گردهمایی موتورسیکلت‌های «هارلی‌دیویدسون در یک نقطه از کره زمین است: مسابقه سالانه «هارلی» در «داکوتای جنوبی».
«موزیلا فایرفاکس»، یک مرورگر مجانی، یک کارزار تبلیغاتی به کمک کاربران خود ایجاد کرد، که در آن کاربران ویدیوهایی را به صورت آنلاین برای «فایرفاکس فلیکس» پست می‌کردند.
تویتر، پیامهای کوتاه را به یک شکل سیال و سرزنده از فعالیتهای شبکه‌های اجتماعی تبدیل کرده است. میلیونها کودک از این سایت برای فرستادن پیامهای کوتاه به دوستانشان در سراس دنیا استفاده می‌کنند.
شرکت «دیزاین بارکد» در توکیو این ایده را به ثبت رسانده که بارکدهای معمولی روی محصولات را به شکل‌هایی از ارتباطات بصری تبدیل کند.
شرکت «آمریکن اکسپرس» وب‌سایت «زندگی من، کارت من» را میزبانی می‌کند که در آن «وس اندرسون» از دیگران خواسته تا فیلم‌های کوتاهی از تجربیات خود با کارت آمریکن اکسپرسی تهیه کنند و در وب‌سایت به نمایش بگذارند.
شرکت «نایک» وب‌سایت «ران‌لندن دات کام» را ایجاد کرد و این وب‌سایت دارای انجمنی است که اعضای آن اطلاعاتی را روی موبایل خود دریافت می‌کنند، یک تراشه‌ی دیجیتال مخصوص دویدن برای انتقال عکس به وب‌سایت، و دسترسی به اطلاعات مربوط به دویدن با چهل هزار عضو دیگر.
شرکت «آدیداس»، تابلوهای قابل حمل‌و نقل و تاشو برای محیط‌های درست کرد که وقتی رهگذران از کنار آنها عبور می‌کنند به آنها پیشنهاد داده می‌شود که از طریق بلوتوث یک فیلم کوتاه را بطور مستقیم روی گوشی تلفن خود دانلود کنند.
«برگر کینگ» بازی‌هایی سفارشی برای انتشار سری بازی «بی‌کی اکس‌باکس» ساخت. بیش از 2 میلیون نسخه از این سری بازی در عرض چهار هفته به فروش رسید و آن را در رده 10 بازی کامپیوتری پرفروش سال 2006 قرار داد.
همزیستی و جدایی‌ناپذیری دو عامل انرژی و تمایز
انرژی و تمایز ، همانند دوقلوهای به‌هم پیوسته، سخت به هم وابسته‌اند، آنها به‌طور جدایی‌ناپذیری با هم وجود دارند و در همزیستی با هم رفتار می‌کنند. این دو مانند دو بال هستند که در هماهنگی با هم برند را به پیش می‌رانند. تمایز برند در واقع زیر پای امروز برند را سفت می‌کند و انرژی برند، آن را به سوی فردایی که می‌تواند داشته باشد هدایت می‌کند. انرژی به تمایز شتاب می‌بخشد و تمایز به انرژی معنا می‌دهد. تمایز یک چیز کمابیش ایستا و ساکن است اما انرژی می‌تواند بی‌ملاحظه و سرگردان باشد.
هنگامی که این دو عامل با هم به کار گرفته شود، برند هم به پیشرفت دست می‌یابد و هم براساس استراتژی درست پیش می‌رود.
انرژیی که بر اثر یکی از سه عامل (چشم‌انداز، نوآوری و پویایی) یا تلفیق آنها در برند ایجاد می‌شود می‌تواند به مزیت رقابتی آن تبدیل شود. شرکت «اپل» سالها از یک توازن و تعادل در «چشم‌انداز»، «نوآوری» و «پویایی» برخوردار بود و هر سه این عوامل در بالاترین حد قرار داشتند. اما «اپل» در همه موارد هم در این وضعیت نبوده، به‌خصوص، در مورد تولید «آیپاد». فرهنگ «اپل» به خاطر خلاقیت و نوآوری مداوم آن معروف است که این از محصولات مدام در حال تحول آن نظیر کامپیوترها و حتی «آیپاد» مشهود است. این عامل «نوآوری» در سال 2002 اپل را به چنان اوجی رساند که «آیپاد» در جدول رتبه‌بندی مدل «ارزیابی ارزش برند»، BAV به بالاترین رده‌ی برندهای نوآور صعود کرد. با این حال، چنانچه پژوهش‌های ما نشان می‌دهد، «آیپاد» وقتی که اولین بار بیرون آمد، در رده‌بندی برندهای دارای چشم‌انداز، تنها جزو 30 برند اول قرار داشت، و در رده‌بندی برندهای دارای بیشترین پویایی، جزو 20 برند اول قرار گرفت. «اپل» دست به ترفندهایی زد تا انرژی «آیپاد»را متوازن کند و نوآوری «آیپاد»را با «پویایی»بیشتر تکمیل کند و ضمناً به‌عنوان یک برند دارای چشم‌انداز پیشگام شود. تلاش‌های «اپل» نتیجه داد. امروز «آیپاد» در میان بالاترین برندهای پر انرژی بازار ایالات متحده قرار دارد.
«اپل» چگونه این کار را انجام داد؟ یک ترفند که به روشنی توازن کلی «چشم‌انداز»، «نوآوری» و «پویایی» آیپاد را بهبود بخشید، وقتی بود که «اپل» با گروه موسیقی «یو تو» (یکی از برندهای پر انرژی در عرصه خود) دست به مشارکت زد. در حالی که انرژی «آیپاد» روی نوآوری آن بنا شده بود، انرژی «یو تو» بر عنصر «پویایی و تحرک» آن استوار بود. این دو برند در سال 2004 با هم کار کردند و یک آلبوم از «یو تو» منتشر کردند. نخست یک کار تکی به نام «ورتیگو» از طریق یک کانال تجاری اپل برای آیپاد وارد بازار شد، در واقع «اپل» نخست در نظر داشت یک نسخه محدود «یو تو آیپاد» انتشار دهد، اما در نهایت آلبوم کامل را انتشار داد. نکته به‌خصوص جالب توجه، این است که بر اساس رصدهایی که ما کردیم، این دو برند عملاً تبادل انرژی کردند: در یک دوره شش‌ماهه مشارکت این دو برند، تلقی مصرف‌کنندگان از «نوآوری» برند «یو تو» 8 درصد افزایش یافت، حال آنکه بیشتر «پویایی» این برند به «آیپاد» انتقال یافت و تلقی مصرف‌کنندگان از «پویایی» آیپاد 10 درصد بیشتر شد. «آیپاد» در حالی که روح «نوآوری» خود را حفظ کرده، هم اکنون در آمریکا جزو چهار برند اول در بین برندهای دارای بالاترین پویایی و جزو دو برند اول در رده‌بندی برندهای دارای چشم‌انداز است.
همانطور که این ماجرا نشان می‌دهد، برخی برندها ممکن است با انرژی زیاد در یکی از وجوه شروع کنند، و در صورت مدیریت درست، دیگر وجوه را نیز دارای انرژی کنند. وقتی که هر سه وجه به‌طور متعادل دارای انرژی شدند، به برندهای بزرگ با ایده‌های بزرگ تبدیل می‌شوند.
با این همه، در برخی بخش‌ها، ما شاهد این بوده‌ایم که وجود انرژی تنها در یکی از وجوه می‌تواند برای پیشگام شدن برند در عرصه خود کافی باشد. برای مثال، ما متوجه شدیم که هر وجه، در صورتی که قوی باشد می‌تواند بطور کامل برند را در عرصه‌های زیر نیرومند سازد:
چشم‌انداز: خدمات مالی، داروسازی، و تجارت بین بنگاه‌ها
نوآوری: صنایع الکترونیک مصرفی، کامپیوترهای شخصی، و گوشی‌های تلفن همراه
پویایی: صنایع اتومبیل، مشروبات الکلی، و مد
وجود یک برند بسیار خلاق و پیوسته بارز است.
موانعی که باید از پیش راه برداشت
انرژی در تمام نقاط در سراسر سازمان تولید می‌شود. برای اینکه جریان انرژی در کل روند خلق و تقویت برند جریان یابد، هر بخش از شرکت باید نه تنها نوآور باشد، بلکه باید مشارکت هم داشته باشد. بنگاه اقتصادی باید دیدگاه‌های مصرف‌کننده را با وسایل ارتباطی، محصولات، خدمات و دیگر شکل‌های تازه‌ی نوآوری مرتبط کند. ایده‌ها باید از هر جایی و از همه جا گرفته شود. وقتی مردم دور هم جمع می‌شوند تا فراتر از چهارچوب‌های معمول کارشان بیندیشند، آنها قابلیت‌های بازاریابی کل سازمان را ارتقا می‌بخشند. آنها بطور دسته‌جمعی می‌توانند پایگاهی برای ایده‌های برند ایجاد کنند که مطابق آن انتظارات مصرف‌کنند و رقبا چارچوب بندی جدیدی بیابد. همانطور که ما آموخته‌ایم شکل‌های نامحدودی از درگیر شدن در «زمین مصرف‌کننده» گشوده شده است. هر کدام از این سه منبع انرژی (چشم‌انداز، نوآوری، پویایی) می‌تواند به عنوان موتوری برای خلاقیت در سراسر فرایند تجربه‌ی برند عمل کند.
مدیران غالباً فلج می‌شوند و می‌پرسند: «چه اقدامی باید بکنم؟ چه تصمیمی را باید اول بگیرم؟» براساس مشاهدات ما مانعی که بر سر راه به دست آوردن ایده برای برندهای بزرگ وجوود دارد ریشه در این دارد که در وهله اول شرکت چه نگاهی به خلاقیت دارد. مدیریت ارشد شاید از ابتدا به اندازه کافی تاکید روی نوآوری، خدمات مشتری، تبلیغات، رسانه‌ها و دیجیتال، طراحی و تجربه خرده‌فروشی و امثالهم نگذاشته باشد. این امکان هم وجود دارد که یک شرکت، خلاقیت را به‌طرز درخشانی، اما به شکلی محدود، به‌کار گرفته باشد. ایده‌های بزرگ همیشه به ذهن می‌رسد، اما از ابراز شدن به عنوان یک تجربه کلی برند بازمی‌ماند. و اغلب خلاقیت به جای یک رشد جهشی به یک افزایش معمولی می‌انجامد.
در بسیاری از سازمان‌ها، شمار کافی از افراد در فرایند خلاقیت مشارکت نمی‌کنند، زیرا اکثر نیروی کار فاقد دسترسی به فرایند خلاقیت هستند و افراد نمی‌توانند با یکدیگر تشریک مساعی کنند. این به‌خصوص مانعی است که مدیران را در مرحله اول نگه می‌دارد.
مانع مرحله اول: خلاقیت به سادگی و بدون زحمت در سراسر سازمان جاری نمی‌شود.
مطرح شدن ایده‌های بزرگ که برندهای صدر فهرست «چشم‌انداز، نوآوری، پویایی» را می‌سازند مستلزم نوعی فلسفه سازمانی است که تفکر «منبع باز» را ترویج می‌کند، همچنین قهرمانانی که بتوانند باعث تحقق این فلسفه شوند. خلاقیتی از این دست هنوز نادر است، زیرا ساختار اداری، صورتهای سودوزیان، خطوط گزارش‌دهی، و شاخص‌های عملکرد فردی مانع ایده‌های بزرگ می‌شوند. مدیریت ارشد معمولاً از مدیریت برند مجزاست و نمی‌تواند به فرایند خلاقیت نزدیک باشد. الزامات انجام کارهای روزانه، انرژی افراد را که باید برای مشارکت در دسترس باشد به تحلیل می‌برد. ایده‌ها در زیرزمین‌های می‌ماند، آن‌هم به‌صورت پراکنده، و برای دیگران دشوار است که به آنها دسترسی پیدا کنند و چیزی به آنها بیفزایند.
«جوزف ایزرن» و «کارولین پانگ» پژوهش‌های جالبی در مورد چیزی که آن را «انرژی سازمانی» می‌نامند انجام داده‌اند. آنها در تحقیق خود نوشته‌اند: «درست مانند یک خودرو که بدون موتور نمی‌تواند حرکت کند، وجود تلفیقی از انرژی و ایده‌ها بسیار حیاتی است اگر که یک سازمان قصد دارد دست به تغییری موفقیت‌آمیز و پایدار بزند. خیلی از پروژه‌ها به خاطر نبود ایده‌های خوب از رمق می‌‌افتند. بعضی‌ها هرگز بابت بلندپروازی‌هایشان کاری نمی‌کنند زیرا کارهای روزمره چنان روی سرشان تلنبار شده که تاب و توان آنها را گرفته و از شور اشتیاقشان کاسته است ».
به اعتقاد ما ایجاد خلاقیت در یک سازمان با این واقعیت کمرنگ می‌شود که بسیاری شرکت‌ها احتراز از ریسک را با مدیریت ریسک اشتباه می‌گیرند. ما بسیاری نمونه‌ها را بررسی کرده‌ایم که در آنها مدیریت محافظه‌کار دست از تجربه و همچنین مشارکت برداشته است. کمتر کسی در سازمان علاقه‌مند است که مشعل خلاقیت را به دست بگیرد، مگر اینکه یک دستور و امریه مدیریتی باشد. خلاقیت مستلزم تفکر جانبی و یک مقدار کشف و شهود است. اما بسیاری از شرکت‌ها اصلاً برای این ساخته نشده‌اند که به ریسک خلاقیت تن بدهند. مدیران باید از عهده‌ی توقعات درآمدی برآیند و ایده‌های تکان‌دهنده برضد «هنجارها» است.
اما واقعیت جدید این است که مصرف‌کنندگان برای برندهایی ارزش قائلند که آماده و مایل به ریسک کردن هستند؛ بخصوص آنهایی که سخت در تلاشند تا چیز خلاقانه‌ای ارائه دهند.
همانطور که سرمایه‌گذارها در بازارهایی که قیمت سهام رو به افزایش است گرایش به ریسک بیشتر دارند چون معتقدند سودی که خواهند برد جبران این افزایش قیمت را خواهد کرد، مصرف‌کنندگان هم با تصور پاداش و نفعی که در آینده خواهند برد، عدم قطعیت‌های بیشتری را می‌پذیرند. آنها دنبال برندهایی هستند که نوآوری بیشتری دارند و خودشان را از همه جهت در رابطه با مصرف‌کنندگان قرار می‌دهند. مصرف‌کنندگان، ریسک‌پذیری را تحسین می‌کنند زیرا یک برند شجاع در دنیایی بی‌هدف، چیزهای بیشتری برای ارائه دارد.
قانون اول انرژی
کنار گذاشتن احتراز از ریسک وقتی امکان‌پذیر است که مایل باشید آمار و ارقام را باور کنید. آمار و ارقامی که ریسک کردن را تأیید می‌کنند، متقاعدکننده‌اند و می‌توانند به مدیریت کمک کنند تا بر نگرانی و تشویش خود فائق آید. آمار و ارقام نهفته در «قانون اول انرژی» یعنی «قانون میانگین‌ها» حاکی از این است که: خلاقیت، ریسک را پخش می‌کند.
وقتی بنگاه‌های اقتصادی خلاقیت را در سراسر برند خود پخش کنند، عملاً میزان ریسک را تخفیف داده‌اند. این به خاطر آن است که تقریباً هیچ چیزی تعریف مصرف‌کنندگان از خلاقیت را محدود نمی‌کند. مردم می‌توانند وجود انرژی را در شرکت‌ها حس کنند؛ چه شرکت‌های بزرگ و جا افتاده که از عالی‌ترین مدل‌های مدیریتی و کسب‌وکار برخوردارند و چه شرکت‌های کوچک و تخصصی که محصولات و خدمات نوآورانه یا «تحقیق و توسعه»شان آنها را شاخص کرده است.
بنگاه‌های اقتصادی باید از این نکته نهایت بهره‌برداری را بکنند: امروزه فرصت برای خلاقیت نامحدود است. خلاقیت دیگر محدود به جغرافیا، محدودیت‌های رسانه‌ای یا منابع تولیدی نیست. در هر نقطه‌ای می‌توان خلاقیت را حاصل کرد، خلاقیت می‌تواند به هر جایی سفر کند و با هر کسی به اشتراک گذاشته شود و تقریباً بلافاصله معنی خود را منتقل کند. شرکت‌ها اکنون راههای جدید متعدد و بسیار جالبی برای برقراری گفتگو با بازار در اختیار دارند. کانال‌های ارتباطی بسیار جزءجزء شده است، به‌طوریکه صدها میلیون مصرف‌کننده می‌توانند به محتوای ارائه شده دسترسی یابند، آن را خلق کنند و به اشتراک بگذراند؛ درست همانند یک پول و ارز جهانی.
در جهانی که خلاقیت در حال فوران است و به شکلی دموکراتیک گسترده شده، آخرین سنگری که هنوز خلاقیت را به عنوان یک مزیت رقابتی در دست دارد، خود کسب‌وکار و تجارت است. خلاقیت، یک ارزش اقتصادی دارد که اکثر شرکت‌ها آن را درک نمی‌کنند: خلاقیت یک اثر چندجانبه و افزایشی بر ارزش معنوی و ارزش غیرمادی دارد. با توجه به نبود برندهایی که مصرف‌کننده نتواند در مقابل آن مقاومت کند، هر ریسکی که برای ایجاد خلاقیت، صورت گیرد، یکی از ایمن‌ترین سرمایه‌گذاری‌هایی است که یک شرکت می‌تواند برای ساخت برند یا به‌طور کلی افزایش ارزش دارایی‌های معنوی خود انجام دهد.
نه فقط برای بازیگران تخصصی
یکی از افسانه‌های بی‌پایه در مورد ریسک کردن بابت تفکر نوآورانه و خلاقیت، این است که این نوع ریسک‌ها فقط مختص تعداد انگشت‌شماری برند چالشگر و سنت‌شکن است. هرچه یک شرکت بزرگتر و پیچیده‌تر و دارای صاحبان سهام بیشتر می‌شود، بیشتر محافظه‌کار می‌شود. شرکت‌های بزرگ بهتر است دست به بازی‌هایی بزنند که باخت نداشته باشد.
اما پژوهش‌های ما بر اساس شواهد آماری نشان می‌دهد که چقدر خلاقیت، هم با اندازه‌ی شرکت و هم با مقدار انرژی تولید شده به نفع برند، ارتباط دارد. و خبر غافلگیرکننده اینکه: وقتی پای خلاقیت به میان می‌آید - هر چه اندازه بزرگتر، اوضاع بهتر.
مجله «فوربس» فهرستی از بزرگترین شرکت‌های چند ملیتی را که سریع‌ترین رشد را در سال 2000 داشتند فهرست کرده بود و ما در گام اول شروع کردیم به تحلیل مقایسه‌ای داده‌های مربوط به این برندهای پرانرژی در مدل «ارزیابی ارزش برند»، BAV.مجله فوربس در مورد رتبه‌بندی این شرکت‌ها می‌نویسد که ملاک رتبه‌بندی در واقع تلفیقی از میزان فروش، سود، دارایی‌ها و ارزش بازار این شرکت‌هاست... منظور از شرکت‌های بزرگ صرفاً بزرگ از لحاظ عرض و طول نیست... این شرکت‌های دارای رشد سریع و مدیریت خوب کمک می‌کنند به تعیین شاخصی برای صنایع مرتبط با خود. ما متوجه شدیم که فهرست فوربس از بزرگترین شرکت‌ها، بسیار نزدیک است به فهرست BAV ما از برندهای که جدا از نوع فعالیت‌شان دارای بیشتر انرژی هستند.
ما در گام بعدی، نظرسنجی سال 2007 مجله بیزینس ویک و گروه مشاوره‌ی بوستن در مورد 25 شرکت برتر در نوآوری را با برندهای پر انرژی فهرست خود مقایسه کردیم
نگاهی دقیق به این دو فهرست نشان می دهد که شرکت‌های برتر، بنگاه‌های اقتصادی بزرگ، دارای لایه‌های مختلف، پیچیده، و بسیار محترم هستند که واهمه نداشته‌اند از اینکه کمی از پول‌هایشان را هم در راه افزون خلاقیت به برندهایشان و تولید انرژی و رشد صرف کنند.
این شرکت‌های پیشگام می‌فهمند که مصرف‌کنندگان حالا دیگر برندها را از همه جهات بررسی می‌کنند تا سرنخی از میزان شتاب و آینده‌ی احتمالی آنها به دست آورند. مصرف‌کنندگان علاوه بر اینکه طبق معمول به جذابیت‌های تبلیغاتی توجه می‌کنند اما به جاهای دیگری هم سر می‌کشند تا ایده‌هایی درباره‌ی یک برند به دست بیاورند و معمولاً کانال‌هایی که انتخاب می‌کنند هیچ ربطی به تبلیغاتی که شرکت می‌کند ندارد. این اثراتی که مصرف‌کننده می‌گیرد در مجموع و در تلفیق با هم معنایی را برای برند شکل می‌دهند که بر میزان انرژی کلی برند اثر می‌گذارد. ما در پژوهش خود به این نتیجه رسیدیم که مصرف‌کنندگان می‌توانند حضور قوی انرژی را در محصولات جدید، روابط عمومی، «مسئولیت اجتماعی شرکت» و دیگر ابتکارات غیر تبلیغاتی احساس کنند؛ ابتکاراتی شبیه کارهای زیست‌محیطی شرکت «جنرال الکتریک»، پروژه «گوگل» برای دیجیتالی کردن سوابق پزشکی، مدل بازرگانی شرکت «دل» برای ارتباط مستقیم با مصرف‌کننده، بنیاد «گیتس» شرکت «میکروسافت»، پروژه کتاب‌های الکترونیکی «آمازون» و اتومبیل‌های برقی شرکت «تویوتا».
قاعده جدید مدیریت برند
اگر قانون انرژی در این مرحله عبارت است از اینکه: «خلاقیت، ریسک را پخش می‌کند»، از دیدگاه مصرف‌کنندگان عملکرد برندها دیگر سفید یا سیاه نیست و این‌طور نیست که یک خط باشد و برخی برندهای بالای خط باشند و برخی پایین خط. در واقع دیگر هیچ جا هیچ خط قاطعی وجود ندارد، بخصوص میان برند و مصرف‌کننده یا میانی یک شرکت و بازار آن شرکت. همین وضعیت ما را به فاعده جدید مدیریت برند در مرحله اول می‌رساند:
قاعده جدید مدیریت برند در مرحله‌ی اول: «همه چیز رسانه است و همه چیز رسانه‌ای می‌شود».
شرکت‌ها باید این نکته را نیک دریابند که اکنون همه چیز رسانه و در نتیجه یک مجرای بازاریابی است. امروز دیگر رسانه صرفاً آن چیزی نیست که کارگزاران تبلیغات بابتش پول می‌پردازند. رسانه در هر جایی که مصرف‌کننده با برند یا با شرکت برخورد داشته باشد، وجود دارد. مصرف‌کنندگان همه جا را نگاه می‌کنند و همه چیز را می‌بینند. راههای جدید تماس مصرف‌کننده با برند و شرکت، رویه‌های بازاریابی سنتی را دستخوش دگرگونی کرده است، با این حال این رویه‌ها هنوز فعالیت رسانه‌ای محسوب می‌شود و از نظر مصرف‌کنندگان حاکی از وجود انرژی در برند و شرکت است.
در واقع، خود منابع انرژی موجود در «چشم‌انداز، نوآوری و پویایی» بازتابی از این حقیقت است که شرکت و بنگاه اقتصادی، خود یک رسانه‌ی بسیار مؤثر برای برند است. برای مثال همه چیزهایی که درباره خلاقیت یک شرکت (در عرصه‌های مختلف) می‌توان گفت، در واقع رسانه‌ای است که بالقوه در خدمت برند آن شرکت است.
در این دنیای «همه چیز رسانه»، بار خلاقیت دیگر فقط به دوش تبلیغات نیست، زیرا اکنون همه چیز با مصرف‌کننده در میان گذاشته می‌شود. خلاقیت در سراسر شرکت شما وجود دارد. ایده‌ها را می‌توان از هر نقطه شرکت گرفت و پرورش داد؛ از بخش عملیات گرفته تا بخش تولید تا واحد تحقیق و توسعه و روابط مشتری و روابط با سرمایه‌گذاران، بخش طراحی و خرده فروشی و...
با این همه نباید گول خورد و خیال کرد که خلاقیت یک برند صرفاً در ارتباطات و فعالیتهای رسانه‌ای خلاصه می‌شود که آن راه هم می‌توان برون‌سپاری کرد. خلاقیت نه تنها ریسک را پخش می‌کند، بلکه مسئولیت را هم پخش می‌کند. مدیریت باید از همان ابتدای کار، خلاقیت را به عنوان وظیفه و رسالت جدید برند اعلام کند. اما نباید فراموش کرد که خلاقیت مستلزم تلاش و انضباط فراوان است. باید فضای شرکت را برای شکوفایی خلاقیت آماده کرد و از جمله از کاغذبازی‌های و دیوان‌سالاری کاست و اجازه‌ی بروز آزادانه اندیشه‌ها و نظرات را فراهم آورد.
ادامه دارد ...
. با استفاده از حروف ابتدای کلمات: Vision، Invention و Dynamism.
. microcredit
. آلبوم How to dismantle an Atomic Bomb
. B2B
