این مرحله با آماده‌سازی انرژی برای بهره‌برداری آغاز می‌شود. در این مرحله، بنگاه اقتصادی سوخت خود را از هسته انرژی می‌گیرد و از آن برای پیشبرد برند استفاده می‌کند. منابع «چشم‌انداز، نوآوری و پویایی»را فعال نگه می‌دارد و تازه می‌کند. سپس این انرژی را به مصرف‌کنندگان انتقال می‌دهد و از طریق سازمان باز می‌گرداند.
حسن نمک دوست تهرانی- این مرحله با آماده‌سازی انرژی برای بهره‌برداری آغاز می‌شود. در این مرحله، بنگاه اقتصادی سوخت خود را از هسته انرژی می‌گیرد و از آن برای پیشبرد برند استفاده می‌کند. منابع «چشم‌انداز، نوآوری و پویایی»را فعال نگه می‌دارد و تازه می‌کند. سپس این انرژی را به مصرف‌کنندگان انتقال می‌دهد و از طریق سازمان باز می‌گرداند.
سوال این است که جرقه اولیه از کجا می‌آید؟ این امر می‌تواند فقط براثر برقراری تماس مدیریت با کارکنان، کارکنان با یکدیگر و شرکت با دنیای بیرون رخ دهد. هدف‌های سازمان برای برند باید برای همه واقعی شود. همه شرکت‌کنندگان باید درک کنند که چقدر اعمال‌شان سطح انرژی را در برند و هسته انرژی بالا می‌برد.
برخی از بهترین شرکت‌ها یک رویکرد آمرانه و کنترلی نسبت به برند در پیش می‌گیرند. آنها معمولاً دیکتاتورهای خیرخواهی دارند که مدیریت برند را به سطح هیئت مدیره می‌کشانند و به زور آن را با بخش‌های پیرامون برند عجین می‌کنند. اما واقعاً برای به‌کارگیری انرژی لازم نیست که حتماً مدیران شرکت غولهایی همچون «شولتز»، «برانسون»، «دایسون» و «جابز» باشند. هر مدیر ارشدی با پایبندی به برند خود می‌تواند نسبت به آن احساس مالکیت کند و عهده‌دار اداره برند و فرهنگ مصرف‌کننده محور باشد.
مدیران ارشد باید سخت مراقب باشند که دارند چه علامتی به انحاء مختلف برای افراد داخل و خارج از سازمان می‌فرستند. آنها نه فقط باید مراقب نوشته‌ها و تصویرها بلکه باید مراقب اعمال و اقدامات خود باشند. از علائمی که می‌فرستید یک برآوردداشته باشید. ببینید آیا این علائم به اندازه کافی قوی و تقویت‌کننده هستند. ببینید کجای آنها دارای تناقض و تصادم است. رایج‌ترین اشتباه‌ها مربوط به مواردی است که کردار شرکت با گفتارش همخوانی ندارد.
مدیر ارشد از کجا آغاز کند؟ پیش از هر کاری باید یک تیم بسیار نزدیک به مدیریت درست کنید که شروع فرایند به‌کارگیری انرژی را کنترل و مدیریت کند. اعضای این تیم باید نمایندگان گروه‌های ذینفع در بخش‌های مختلف شرکت و همچنین شرکای بیرونی اصلی در زنجیره عرضه باشند. نکته اصلی، یافتن کسانی است که بتوانند با یک کار گروهی و به‌دور از خودخواهی، به‌کارگیری انرژی در سراسر سازمان را متحقق کنند. به آنها باید اختیار داد تا مشارکت و شکل‌گیری نوآوری در سراسر سازمان را تشویق کنند. باید آنها را به منابع حیاتی وصل کرد و قادر ساخت تا پیوندهای تازه‌ای میان نگرش‌های مصرف‌کننده، ایده‌های پراکنده، و ابتکارات پنهان برقرار سازند. ضمناً آنها باید مسئول ایجاد انگیزه و اقداماتی باشند که سطح انرژی را درسازمان و در برند بالا می‌برد.
برای حفظ این تیم از افتادن به دام کاغذبازی‌ها و گزارش‌های سود و زیان، باید این تیم از مدیر ارشد سازمان دستور بگیرد. آنها باید شروع به وارد کردن برند در فرهنگ شرکت کنند. ساختن برند به گونه‌ای که اهداف کسب‌وکار را برآورده سازد و موجب رشد شود مستلزم وجود یک خط‌مشی کاملاً یکپارچه برای برند است که بر اساس آن هر یک از واحدهای بنگاه اقتصادی بتوانند با شناخت روشمند هسته انرژی، متوجه شوند که چگونه می‌توانند به بهترین وجه این هسته انرژی را درونی کرده و در عملکردشان بکار بندند. برای مثال، اگر شما در بخش منابع انسانی شرکت «جنرال الکتریک»کار می‌کنید، «آوردن تخیل به عرصه زندگی» چگونه بر شغل شما اثر می‌گذارد.
وقتی ایده‌ها شروع به پرواز در همه جای سازمان کردند و وقتی که همه خود برای تولید انرژی در رابطه میان برند و مصرف‌کننده مسئول دانستند، آنگاه شرکت شروع می‌کند به داشتن یک «زنجیره ارزش انرژی‌دار» نظیر آنچه در شکل نشان داده شده است.
ایجاد یک زنجیره ارزش انرژی‌دار که بطور عمودی و افقی تمام واحدهای بنگاه اقتصادی را دربرمی‌گیرد
همانطور که شکل نشان می‌دهد، این مدل شبیه یک باتری قابل شارژ است، هر بخش از سازمان مسئول تجدید قوای برند با شکل‌های جدید انرژی است تا برند در نظر مصرف‌کننده زنده و فعال نگه داشته شود. همه کارهایی که در درون شرکت انجام می‌شود باید به شکلی در تجدید قوای برند سهم داشته باشد. هر گونه ناهماهنگی در مدیریت می‌تواند کل کار را به خطر اندازد و انرژی برند و شرکای زنجیره ارزش را به تردید بیندازد.
وقتی بنگاه اقتصادی حول هسته انرژی خود گرد آمد، فضای لازم برای ایده‌های بزرگ فراهم می‌آید. یک زنجیره ارزشی انرژی‌دار موجب وفاداری فرهنگی می‌شود . این وفاداری در واقع بارزترین ویژگی برندهای دارای انرژی فوق‌العاده است.
رهبری انرژی‌دار
بعد از طوفان «کاترینا»، مدیرعامل «وال‌مارت»،«لی اسکات» از شرکت خود پرسید که چگونه می‌توان هزینه زندگی مشتریانش را پایین بیاورد. نوآوری ملهم از رهبری شرکت عبارت بود از: لامپ‌های فلورسانت کم‌مصرف. این لامپ‌ها صرفه‌جویی فراوانی می‌کردند، این لامپ‌ها تا 2 هزار ساعت کار می‌کردند حال آنکه لامپ‌های معمولی حدود یک‌هزار ساعت کار می‌کنند. اما قیمت‌ها برای مشتریان «وال‌مارت» بسیار گران بود، بنابراین «وال‌مارت» به بهره‌برداری از توان مذاکراتی گسترده خود توانست شرکت «جنرال الکتریک» را متقاعد کند که قیمت‌ها را تا 21 درصد کاهش دهد و هزینه یک لامپ کم‌مصرف مهتابی به 10 برابر قیمت یک لامپ معمولی کاهش یافت. هدف اعلام شده «وال‌مارت» این بود که در سال 2007 یکصد میلیون لامپ کم‌مصرف بفروشد. «وال‌مارت» به عنوان یک طرفدار و مدافع محیط زیست و مصرف‌کننده مورد تحسین قرار گرفت.
مانعی که باید بر آن چیره شد
فقط نوآوری مداوم است یک مزیت رقابتی پایدار خلق می‌کند، اما اگر مدیریت توجه خود را بیشتر معطوف به عملکرد کوتاه‌مدت کند، یک زنجیره ارزش انرژی‌دار هرگز به‌صورت بهینه در نمی‌آید.
مانع مرحله سوم: کانون توجه مدیریت بیشتر روی سودآوری امروز متمرکز است.
وقتی فقط منافع کوتاه مدت مورد تأکید قرار می‌گیرد لطمه‌های جدی به برندسازی می‌خورد. در واقع، بازاریابی مسئول برند می‌شود آن هم با یک هدف تجاری که در اصل ضدبرند است. بازاریابی باید ارزش مصرف‌کننده را به بالاترین حد برساند نه صرفاً میزان فروش را. امروزه قسمت اعظم بازاریابی دیگر بازاریابی نیست بلکه صرفاً فروش است.
تمرکز فقط بر روی مدیریت کوتاه مدت برند، در واقع چشم بستن بر دنیایی است که مصرف‌کنندگان امروز می‌سازند و در آن، برندها نقشی مهم دارند. ما می‌توانیم این تغییر را به‌طور بارز در چرخشی ببینم که در چند دهه گذشته در تبلیغات رخ داده است و به جای برند سازی استراتژیک، تأکید بر تخفیف قیمتی است. در بین سال‌های 1978 تا 2001، هزینه‌های تخفیف‌های تجاری از 33 درصد بودجه بازاریابی به 60 درصد این بودجه افزایش یافت، این در حالی است که هزینه تبلیغات از 40 درصد بودجه بازاریابی به 24 درصد این بودجه تقلیل پیدا کرد.
اما با تکیه فزاینده بر تخفیف‌های قیمتی برای کسب درآمدهای کوتاه مدت، مصرف‌کنندگان شروع کرده‌اند به کنار گذشتن برندها و اینکه هیچ ویژگی دیگری به جز کالا بودن برای محصولات قائل نشوند. چرا چنین نکنند؟ اگر همه آنچه که بازاریاب‌ها در مورد برندشان می‌گویند همین است، چرا مصرف‌کنندگان هم از آن دنباله‌روی نکنند؟
این موضوع ما را دوباره به همان تناقض باز می‌گرداند که پیش‌تر اشاره کردیم: ما سرمایه‌داران را ترغیب می‌کنیم تا افق‌های گسترده پیش روی شرکت، پیش‌بینی‌های درخشان و گزارش‌های سالانه مشعشع را نگاه کنند، اما معمولاً برندهای خود را در چنین متنی قرار نمی‌دهیم. چطور می‌توان یک دریا را تغییر داد اگر نتوان بالای موج‌ها را دید؟
قانون سوم انرژی
راه بیرون آمدن از چرخه ایستا و کوتاه مدت مدیریت برند، پیروی از سومین قانون انرژی، یعنی قانون جهت است: یک برند، یک جایگاه نیست، بلکه یک جهت است.
برندها برای رقابت در جهان امروز باید مدام در حال تحول باشند باشند. مصرف‌کنندگان به جای آن که دنبال برندهای با وعده‌های ثابت و ایستا باشند، متوجه و علاقه‌مند به برندهایی هستند که رو به سمتی در حال حرکتند. اگر یک برند حرکت نکند، دیده نمی‌شود.
برندهایی که مصرف‌کننده در مقابل آن تاب مقاومت ندارد، برندهایی هستند که با رهبری، تغییر، انطباق، تحول، فرهنگ خود را تغییر می‌دهند. ما این را به خوبی در دنیای تفریحات و سرگرمی می‌بینیم. در این دنیا، بزرگترین هنرمندان به‌طور مداوم نقش‌های تازه و متنوع به خود می‌گیرند.
قانون جهت حکم می‌کند که یک برند باید به صورت مداوم مردم را به توجه و توجه دوباره فرابخواند. مصرف‌کنندگان خواهان روابطی با برندها هستند که به اندازه خود آنها در حال تحول و تمایز باشد تا بتوانند در قلمروی پیوسته تازه و ناشناخته سیر کنند.
قانون جهت به معنی این است که تثبیت جایگاه دیگر نمی‌تواند یک کار ایستا باشد. ما دیگر نمی‌توانیم به تثبیت جایگاه یک برند تکیه کنیم به این امید که همواره در همان جایگاه بماند. ما عادت کرده‌آیم تثبیت جایگاه را حفر کردن یک سوراخ در زمین و کاشتن یک برند در آن تصور کنیم. و آنقدر آن را با پیام‌ها تکراری و امتیازات رتبه‌بندی آب بدهیم تا بالاخره میوه دهد: یک برند دارای ارزش. اما بازار در حرکت مداوم است. رقبا، مصرف‌کنندگان و فضای فرهنگی بطور مداوم در حال تغییر دادن معنای برند است.
برای یک برند بهترین راه داشتن یک جایگاه این است که مدام در آن جایگاه تحرک و پویایی داشته باشد. تنها جایگاهی که کارساز است، بازتعریف و تازه‌کردن معنای برند برای مصرف‌کنندگان است.
برندهای پیشگام امروز غالباً از شرکت‌هایی برآمد‌ه‌اند که پرهیز کرده‌اند عملکرد کوتاه مدت را تنها سنجه مهم در اندازه‌گیری‌های خود بشمارند. بسیاری از این شرکت‌ها بیشتر به جهت‌گیری درازمدت شرکت‌ها و برندهای‌شان فکر می‌کنند. آنها جریان تأثیرگذاری را برعکس کرده‌اند و توجه خود را بیشتر روی خوشایندی همه گروه‌های ذینفع (مصرف‌کنندگان، کارکنان و همه شرکا در زنجیره ارزششان) متمرکز کرده‌اند.
شرکتی که از قانون جهت پیروی می‌کند می‌داند که «برند» تنها کسب‌وکار واقعی است و شرکت بدون برند، از گردونه کسب‌وکار خارج است.
شرکت‌هایی که همه گروه‌های ذینفع را محور توجه خود قرار داده‌اند به مراتب قوی‌تر از شرکت‌هایی هستند که فقط به سهامداران توجه می‌کنند.
قاعده جدید مدیریت برند
مدیریت برند و جهت و شتاب حرکت آن اکنون مسئولیت همه است. هر کدام از حلقه‌های زنجیره ارزش لازم است در خدمت برند و مصرف‌کننده باشند تا تصمیم‌های استراتژیک با نوآوری در محصولات و خدمات، مدیریت برند، تجربه مصرف‌کننده و بازاریابی هماهنگ باشد. برای دستیابی به چنین هدفی، برند و هسته انرژی آن باید به عنوان اصل هدایت‌کننده کسب‌وکار به سوی جلو به‌کار گرفته شود، نه صرفاً یک کارکرد ارتباطی برای برندسازی که جدای از استراتژی کسب‌وکار است.
قاعده جدید مدیریت برند در این مرحله: برند را به سرتاسر سازمان برانید.
یک شرکت دارای زنجیره ارزش انرژی‌دار، به جای اینکه صرفاً یک برند را به بازار بفرستد، بطور مداوم از دیدگاه برند می‌اندیشد، برنامه‌ریزی می‌کند و عمل می‌کند. این شرکت می‌تواند منافع کوتاه مدت و بلندمدت را متوازن کند و انرژی لازم را برای پیشبرد برند حفظ کند. علاوه بر این حرکات، می‌تواند فرهنگی بیافریند که به‌صورت مستمر پشتیبان خلاقیت و تغییر باشد.
ادامه دارد...
