این مقاله به بررسی چگونگی بهبود در سازمان‌ها، به‌ویژه سازمان‌های رسانه‌ای پرداخته است و سپس به‌عنوان مثال به بررسی تهدیدات پیش روی روزنامه‌ها و چگونگی تبدیل این تهدیدات به فرصت‌ها و موانعی که در این راه وجود دارد، می‌پردازد.

چکیده:
این مقاله به بررسی چگونگی بهبود در سازمان‌ها، به‌ویژه سازمان‌های رسانه‌ای پرداخته است و سپس به‌عنوان مثال به بررسی تهدیدات پیش روی روزنامه‌ها و چگونگی تبدیل این تهدیدات به فرصت‌ها و موانعی که در این راه وجود دارد، می‌پردازد. در ادامه در مورد چگونگی الگوبرداری یک سازمان، به‌خصوص سازمان‌های رسانه‌ای برای رسیدن به تعالی سازمانی سخن به میان می‌آید. در مورد چگونگی تغییر در نیروی انسانی، ساختار و تکنولوژی نیز توضیحاتی داده می‌شود و در ادامه خصوصیات سازمان‌های فراگیر و اجزای آن بیان می‌شود. این سازمان‌ها می‌توانند الگوهای مناسبی برای سازمان‌های رسانه‌ای باشند.

در آخر الگویی برای سازمان‌های رسانه‌ای به نام سازمان‌های مجازی مطرح می‌شود که می‌تواند در کاهش هزینه‌های سازمانی و افزایش اثربخشی و کارایی آنها نقش مؤثری داشته باشد.

مقدمه:
جهان با سرعت سرسام‌آوری در حال تغییر است. سازمان‌ها برای بقا در این گردونه باید خود را با این دگرگونی‌ها تطبیق دهند. بنابراین سازمان‌ها نیاز دارند که عملکرد خویش را بهبود بخشند تا بتوانند به تعالی دست یابند.

بهبود و توسعه باعث می‌شود که فضای لازم برای نوآوری وخلاقیت در سازمان به‌ وجود بیاید و اختلافات بین کارکنان سازمان و بخش‌های مختلف سازمان از بین برود. سازمان‌های رسانه‌ای نیز از این امر مستثنی نیستند، آنها باید با تغییر در ساختار، نیروی انسانی و تکنولوژی مورد استفاده خود، راه رسیدن به تعالی را برای خود هموار کنند.
سازمان‌های رسانه‌ای باید در چهارچوب ارزش‌های حاکم بر جامعه به نیازهای مخاطبان خود پاسخ دهند تا هم به رسالت خود عمل کنند و هم بتوانند به نقش‌های آموزشی، تفریحی و هنری خود جامه عمل بپوشانند.

طرح مسئله:
عصر حاضر بیش از هر زمان دیگری پویا و هیجان انگیز است. می‌توان در آن با هر کسی و در هر کجای دنیا به سرعت تماس گرفت، از این رو تنها سازمان‌هایی جان سالم به در می‌برند که هویت جهانی بیابند. سازمان‌ها امروزه پدیده‌های مستقلی نیستند که بتوانند در یک محیط پایدار به فعالیت خود بپردازند. آنها با چالش‌های عظیمی روبرو هستند. ابزارهای ارتباطی از زمان 'گوتنبرگ' دستخوش تغییرات شدیدی شده است. رهبران و مدیران رسانه‌ها باید در فکر سازگاری و هماهنگی با این تحولات باشند (میلر،1380، ص2).

در عصری که اطلاعات به صورت رایگان در دسترس همه قرار دارد و آگهی دهندگان راه‌های گوناگونی برای پخش پیام‌های بازرگانی خود دارند، یک روزنامه از چه راهی باید سود ببرد؟ مطبوعات برخلاف کاسبی‌های دیگر وقت چندانی را صرف مشتریان خود نمی‌کنند، آنها همیشه با مشتریان خود مناسبات نامتعارف داشته‌اند اما رشد و موفقیت مطبوعات وابسته به جامعه‌ای است که در آن فعالیت می‌کنند و این مشتریان هستند که باعث می‌شوند آنها رشد کنند یا ورشکسته شوند. از طرف دیگر، در دنیای روزنامه‌نگاری داشتن استقلال رای یک موفقیت بزرگ است ولی کم شدن خوانندگان و مشتریان می‌تواند استقلال آنها را به خطر بیندازد (میلر ،1380، ص2).

آگهی‌های تجاری یکی از منابع درآمد روزنامه‌ها هستند که به سادگی توسط دیگر رسانه‌های رقیب شکار می‌شوند. از سوی دیگر روزنامه‌ها نمی‌توانند به راحتی مردمی را که به تلفن همراه، کامپیوتر، اینترنت و ... خو گرفته‌اند، راضی کنند و به سوی خود جذب کنند (میلر،1380، ص 2).

هر گونه تهدید حیات اجتماعی موجب کم شدن جایگاه روزنامه‌ها در نظام می‌شود و این باعث تضعیف بنیه مالی آنها و به تبع آن کاهش خوانندگان روزنامه می‌شود. راه نجات روزنامه‌ها در تکنولوژی است. تکنولوژی این امکان را به روزنامه‌ها می‌دهد که براساس سفارش افراد، تنظیم و ارائه شوند. تکنولوژی این امکان را به خوانندگان روزنامه می‌دهد که از حالت یک تماشاچی منفعل خارج شوند و بتوانند ابراز عقیده کنند. با این شکل‌گیری همکاری،‌ بین تولید کنندگان پیام و مخاطبان، هم در وقت صرفه‌جویی می‌شود و هم در هزینه. روزنامه‌های اینترنتی باعث می‌شوند که هر کس مطلب مورد علاقه خود را دنبال کند. تکنولوژی بیش از ظرفیت مصرف افراد، عرضه داده‌ها را فراهم می‌کند و این باعث رجعت روزنامه‌نگاران به نقش سنتی خود یعنی راهبری می‌شود. سال‌هاست که مردم به روزنامه‌ها روی می‌آورند تا بتوانند دنیا را بهتر درک کنند. اگر روزنامه بتواند این تهدید را به فرصت تبدیل کند و مناسبات تازه‌ای با خوانندگان خود ایجاد کند، هم می‌تواند رضایت خاطر مشتریان را فراهم کند و هم اینکه سود ببرد. اما مشکل در کجاست؟ صنعتی که چندین سال سود آور بوده و ساز و کار آن در طول سالیان طولانی شکل گرفته به سختی می‌تواند خود را متحول کند. رهبران کسب و کار باید کمتر به آموخته‌های خود در انجام کار دل ببندند و باید بیشتر به یادگیری توجه کنند تا بتوانند در این رقابت باقی بمانند. فرآیندها باید بازنگری شوند، بعد از بازنگری، فرصت‌های جدید ظهور خواهند کرد؛ اما تغییر، باید از راس سازمان شروع شود. هیچ کارمندی بدون مقدمه نمی‌تواند خواهان تغییر در سازمان شود (میلر،1380، ص2).

هر سازمانی مجموعه‌ای از انسان‌هاست و دارای فرهنگ خاص خود است. فرهنگ‌های سازمانی به رغم تفاوت‌هایی که با هم دارند دارای اشتراکات زیادی نیز هستند. ویژگی‌ محیطی‌ای که اکثر سازمان‌های معاصر در آن رشد کرده‌اند این است که تقاضا بیشتر از عرضه بوده است، بنابراین تولید کنندگان همواره نسبت به مصرف کنندگان پیشگام بوده‌اند و نیازی به نوآوری نبوده است، پس چرا سازمان‌ها باید خطر می‌کردند؟ در این سازمان‌ها، بوروکراسی حاکم بود و مقررات و دستورات کاری نوشته شده‌ بود، اما وجود مشتری پرتوقع این معادله را به هم زد (مایکل،1380، ص ۵6).

اگر در گذشته مدیران در مورد سرنوشت کارکنان تصمیم می‌گرفتند امروزه این تصمیم را مشتری می‌گیرد (مایکل،1380، ص ۵7). دیگر نمی‌توان شرکت‌ها را در حکم مغز متفکر قلمداد کرد. حالا دیگر کارکنان توانایی سازمان محسوب می‌شوند. محیط تازه، ناپایدار و سرشار از دلواپسی، اما در عین حال پر از آزادی است، بنابراین باید با آن هماهنگ شد و سازمان را تغییر داد (مایکل،1380، ص ۵9).

نکته‌ای که باید به آن توجه کرد این است که اگر چه عجیب به نظر می‌رسد اما هرچه که گستره تغییر، وسیعتر باشد احتمال موفقیت بیشتر است. این عقیده به نظر غیر منطقی می‌آید چون که برنامه‌های گسترده، دارای شتاب زیادی هستند و افراد و سازمان‌ها نمی‌توانند با چنین شتابی تغییر کنند. اما باید دانست که تغییر گام به گام و تدریجی باعث بازشدن جبهه‌های زیادی در مقابل سازمان می‌شود و در این حالت معمولاً پیشرفتی حاصل نمی‌شود، افراد فقط درگیر بحث و بررسی هستند، بنابراین تغییر قابل ملاحظه‌ای به وجود نمی‌آید (جمیز،1380، ص 36).

باید دانست که در این فرآیند تغییر سازمانی، دو مساله مهم است:
1) اینکه مدیریت شیوه اجرایی تغییر را بداند و به کاری که می‌خواهد انجام دهد، مسلط باشد.
2) کارکنان سازمان اثرات تغییر سازمانی را بر وضع خود درک کنند.
شاید محیط آینده محیط پایداری نباشد اما محیطی است که دیگر مقررات خشک و بی معنی در آن جایی ندارند (جمیز،1380، ص 39).
شالوده و اساس کار سازمان‌های قرن 21 وفاداری به مشتریان است. پایه و اساس خدمت به مشتری نیز کیفیت خدمات است. اما کیفیت خدمات در اثر وفاداری کارکنان و رضایت شغلی آنها حاصل می‌شود؛ بنابراین یک چرخه به وجود می‌آید (ریک وگسکه،1380، ص 68).

تعریف بهبود سازمانی:
بهبود و بازسازی نقطه‌ی شروع تحول در هر سازمانی است و از طریق مقایسه است که مشخص می‌شود امری بهبود یافته یا خیر. پیدایش مبحث بهبود به صورت مدون به انقلاب صنعتی و به تلاش‌هایی که در اواخر قرن 18 در انگلستان صورت گرفت، برمی‌شود. این دگرگونی‌ها باعث شد که سرعت تولید بیشتر شود و محصول فراوان‌تر با هزینه‌ای کمتر تولید شود.

بهبود سازمان عبارت است از فرآیند تغییر و توسعه‌ی برنامه‌ریزی سازمان با استفاده از دانش علوم رفتاری. باید دقت داشت که در این تعریف سه نکته وجود دارد:
1ـ بهبود سازمانی تلاش برنامه ریزی شده‌ای است که شامل ابداعات تصادفی نمی‌شود.
2ـ قصد اصلی بهبود در سازمان، ترقی و پیشرفت است و شامل تغییراتی که از سازمان‌های دیگر تقلید شده یا در اثر فشارهای خارجی باشد نمی‌شود.
3ـ به جای این که بر اساس ملاحظات مالی و فنی باشد، مبتنی بر علوم رفتاری مانند روان‌شناسی و جامعه‌شناسی است.
با توجه به این تعریف اگر سیستم دستی سوابق پرسنلی، با یک سیستم کامپیوتری جایگزین شود، بهبود سازمانی تلقی نمی‌شود؛ چرا که این تغییر و دگرگونی بیشتر در اثر فشار تکنولوژیک است. تغییری که بر اساس مصوبات دولت به عمل آید نیز به دلیل این که ناشی از یک فشار خارجی است، بهبود سازمانی محسوب نمی‌شود (گریفن ،1379، ص۵37).

روش‌های بهبود سازمانی:
۱ـ آموزش حساسیت (گروهای آموزشی T): روشی است برای تغییر دادن رفتار اعضای سازمان، البته از طریق تعامل بین اعضای گروه. در این روش اعضای گروه دور هم جمع می‌شوند و آزادانه در مورد روابط متقابلی که با دیگران دارند، صحبت می‌کنند. یک دانشمند علوم رفتاری از دور رفتار گروه را زیر نظر دارد. در این روش به افراد هیچ‌گونه آموزش مستقیمی داده نمی‌شود بلکه از طریق مشاهده و مشارکت در امور آموزش می‌بیند. فرد متخصص موقعیتی را ایجاد می‌کند تا کسی که در برنامه شرکت کرده است بتواند ابراز عقیده کند.

هدف گروه‌های آموزشی عبارت است از آگاه ساختن افراد از رفتار خودشان و ترتیبی داده می‌شود تا هر کس پنداشت و برداشتی که از خود و دیگران دارد را در آئینه تمام نمای خود مشاهده کند و ببیند که دیگران چه نوع تصوری از او دارند. در راستای این برنامه فرد نسبت به رفتار دیگران حساسیت بیشتری می‌یابد و فرآیندهای گروهی را بهتر درک می‌کند. گروه هم می‌کوشد تا نسبت به دیگران احساس همدردی بیشتری بکند و با تأمل به حرف‌های دیگران گوش کند و نسبت به نظرات مخالف بردبارتر شود. یکپارچه‌تر شدن رابطه‌ی بین فرد و سازمان ره‌آورد این برنامه است (رابینز، 11۵1:138۵).

۲ـ بازخورد نتیجه تحقیق: در این مورد از کارکنان و اعضای سازمان خواسته می‌شود تا پرسش‌نامه‌ای را پر کنند. مثلاً از افراد می‌خواهند تا درباره‌ی همکاران، سرپرستان و فرآیندهای تصمیم‌گیری ابراز نظر کنند. نتیجه‌ای که از این پرسش‌نامه‌ها به دست می‌آید بر روی کاغذ نوشته می‌شود و به همه اعضای سازمان داده می‌شود. بنابراین مساله مشخص می‌شود و سرانجام به‌وسیله‌ی بحث گروهی پاسخ‌هایی به این سئوالات داده می‌شود. بنابراین در تمام اعضای سازمان یک تعهد نسبت به سازمان به وجود می‌آید (رابینز، 11۵2:138۵).

3ـ مشورت در فراگردها: شیوه‌ی عملکرد هیچ سازمانی کامل نیست و مدیران احساس می‌کنند که برای بهبود عملکرد، خود باید دست به اقدامات اصلاحی بزنند ولی معمولاً در شناسایی آنچه که باید انجام بدهند و شیوه اصلاح، ناتوانند. هدف از اجرای برنامه مشورت در فراگردها این است که سازمان از خدمات یک مشاور خارج از سازمان استفاده کند تا مدیر، فراگردها و رویدادها را بهتر درک کند.

برنامه مبتنی بر مشورت در فراگردها مشابه‌ی آموزش حساسیت است؛ زیرا در هر دو روش، فرض بر این است که با شناسایی و حل مساله‌های درون گروهی می‌توان، اثر بخشی سازمان را بهبود داد، ضمن آنکه در هر دو روش بر مشارکت اعضای سازمان تاکید می‌شود ولی در برنامه مشورت در فراگردها، بر نوع کارهایی که باید بشود بیشتر تاکید می‌شود. در این برنامه از متخصصان و مشاوران دعوت به عمل می‌آید تا به مدیران بگویند در سازمان چه می‌گذرد. این مشاوران مسائل سازمان را حل نمی‌کنند بلکه فقط نقش راهنما را دارند و به مدیر کمک می‌کنند تا مساله را بهتر درک کند (رابینز، 11۵3:138۵).

۴ـ تشکیل تیم: موجودیت یک سازمان در وجود افرادی است که برای یک هدف مشترک گرد هم می‌آیند، افراد مجبورند به صورت گروهی کار کنند. از این رو در بهبود سازمانی تشکیل تیم از اهمیت زیادی برخوردار است. تشکیل تیم باعث می‌شود که عملکرد سازمان بهبود پیدا کند.
باید سعی شود روابط بین اعضای گروه محکم‌تر شود و اعتماد متقابل در آنها به وجود آید. اگر یک گروه واقعاً بخواهد در کار خود موفق شود باید هر کس بداند که چه فرصت‌هایی در پیش است و از عهده او چه کاری برمی‌آید (رابینز، 11۵۵:138۵).

ابعاد بهبود
الف ـ تحول در نیروی انسانی:
نیروی انسانی عامل اولیه و موثری است که موجب توسعه یا عدم توسعه می‌شود. به طور کلی نیروی انسانی در مقایسه با سایر عوامل مثل سرمایه، امکانات و تجهیزات نقش اول را دارد. برای درک اهمیت این نقش باید گفت که منابع و امکانات اغلب کشورهای توسعه یافته، آوردهایی از کشورهای توسعه نیافته است؛ بنابراین بدون حضور نیروی انسانی سایر عوامل توسعه به خودی خود هیچ ثمری ندارند.

نمونه بارز تاثیر نیروی انسانی، ژاپنی‌ها هستند که علی رغم مواجهه با بلایای عظیم طبیعی مثل زلزله، بعد از اتمام جنگ کشور خود را با تمام محدودیت‌های منابع طبیعی ساختند.
۱) جذب نخبگان: هر سازمانی که بخواهد بهترین باشد باید در جذب نخبگان تلاش کند، زیرا این نخبگان هستند که سازمان را با خود می‌برند؛ بنابراین جذب، پرورش و نگهداری نخبگان برای هر سازمانی حیاتی است (اسمیت وکلی،1380، ص 19).

۲) از بین بردن تبعیض در سازمان: یکی از مواردی که باعث کاهش بهره‌وری در شرکتها شده، اختلاف فاحش حقوق مدیران و کارکنان است. در یک گزارش که در فاصله سال‌های ۱۹۹۵-۱۹۹۰ مورد بررسی قرار گرفته است، مشخص شده که سود شرکت‌ها حدوداً ۷۵٪ افزایش پیدا کرده است و در این بازه‌ی زمانی، حقوق مدیران ۹۲٪ و حقوق کارکنان فقط ۱۶٪ افزایش پیدا کرده است و اخراجی‌ها نیز حدود ۳۹٪‌ زیاد شده ‌است. این روند به‌طور طبیعی ایجاد بدگمانی و شک می‌کند (اسمیت وکلی،1380، ص 19).

در اکثر سازمان‌های کشورهای درحال توسعه، مدیران کفایت و لیاقت لازم را برای تصدی مسئولیت خود ندارند و با رابطه‌های گوناگون بر مسند قرار می‌گیرند. بدون شک این مسأله باعث می‌شود که کارکنان سازمان نسبت به مسئولیت‌های خود دل‌سرد شوند و سازمان در رسیدن به توسعه با مشکلات فراوانی روبرو شود.

نظام پاداش‌دهی باید نرمش بیشتری داشته باشد و قابل تغییر باشد. همین محافظه‌کاری نظام پاداش به عنوان یکی از مهمترین موانع در راه تغییر و نوسازی سازمان است.
نظام‌های جدید پرداخت حقوق از سطوح کمتری تشکیل شده‌اند. دستمزد به جای شغل بر مهارت افراد تکیه دارد. به طور کلی می‌توان گفت که امروزه با افزایش پرداخت‌های موردی و کمتر کردن پرداخت‌های سالانه و ساده‌تر کردن ملاک‌ها و از بین بردن سطوح فراوان پرداخت و پرداخت به مهارت به جای شغل، نظام‌های پرداخت انعطاف پذیرتر شده‌اند و فضای مناسب‌تری را برای جذب افراد نخبه و نگاه داشتن آنها در سازمان و ایجاد نوآوری و خلاقیت به‌وجود آورده‌اند.

۳) تغییر در مبانی فکری: دستیابی به تعالی سازمانی مستلزم تغییر در مبانی فکری است. این تغییر فکری باید از بالاترین سطح سازمانی شروع شود به طوری‌که رئیس هیات مدیره باید مسئولیت تعهد به تعالی سازمان را بپذیرد. مدیریت میانی نقش کلیدی‌ای در اطلاع رسانی برای تغییر را دارد. مدیریت میانی نه تنها باید به اصول سازمانی پایبند باشد بلکه باید به تشریح آنها برای زیردستان خود بپردازند (گالبرایت،1380، ص 162).

۴) تعهد از جانب کارمندان: هر فردی در سازمان باید نقش مخصوص خود را ایفا کند. این کار باید از طریق شرکت دادن کارکنان در تصمیم‌ گیری‌ها و برقراری ارتباطات اثر بخش صورت بگیرد. قسمت اعظم کار در هر سازمان به دور از دید مستقیم مدیریت است و هر کس نقش خود را به دور از دید مدیریت ایفا می‌کند. اگر در میان افراد به اندازه کافی تعهد ایجاد شده باشد در این صورت باید منتظر خدمات با کیفیتی باشیم (اس اکلند،289:138۴).

۵) درک فرایندها: مهمترین عامل در تعالی سازمانی، نگرش مبتنی بر کار تیمی است و این تعهد باید به همه‌ی سطوح سازمانی انتقال یابد. هر سازمانی نیاز به چارچوب آرمانی‌ای دارد که در آن ارزش‌ها و هنجارها مشخص شده باشد. همه‌ی این عوامل در بیانیه‌ی ماموریت سازمان گرد هم می‌آیند. این بیانیه ماموریت است که سازمان را به پیش می‌راند و عملکرد آن را بهبود می‌دهد، استراتژی‌ها چگونگی دستیابی به بیانیه ماموریت را بیان می‌کنند (اس اکلند ،22:138۴).

اگر ماموریت و اهداف سازمان و فرایندهای اصلی مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته باشند، آنگاه سازمان چگونگی دستیابی به ماموریت خود را درک می‌کند و این باعث می‌شود که «چه‌ها» (WHAT)به «چگونه‌ها» (HOW) تبدیل شوند. «چگونه‌ها» برای سطح پایین‌تر مدیریت همان، «چه‌های» سطح قبل هستند، یعنی تیم ارشد هدف‌هایش را به تیم پایین‌تر اعلام می‌کند و از آنها می‌خواهد چگونگیش را مشخص کنند و این کار تا پایین‌ترین سطح سازمان ادامه می‌یابد تا اینکه اهداف مدیریت ارشد از طریق چه/ چگونه تبدیل به وظایف افراد درون سازمان ‌شود (اس اکلند ،۵3:138۴).

۶) تغییر در فرهنگ سازمانی: فرهنگ سازمانی به‌وسیله‌ی ارزش‌های موجود و قوانین حاکم بر سازمان شکل می‌گیرد. تعالی سازمانی، فرهنگ سازمانی را تحت تاثیر قرار می‌دهد و یک چارچوب آرمانی به‌وجود می‌آورد. رهبری اثربخش با آرمان شروع می‌شود و با تدوین استراتژی، توسعه می‌‌یابد. بنابراین اصولی که باید مدیریت ارشد برای تعالی سازمانی به آنها پایبند باشد عبارتند از: تعهد به بهبود مستمر، فلسفه انجام درست کارها در اولین بار، آموزش افراد جهت درک نیاز مشتریان و آموزش مستمر ( اس اکلند ،16:138۴).

تعالی سازمانی تغییر نگرش‌ها و مهارت‌ها را در صدر کارهای خود قرار می‌دهد، بنابراین فرهنگ سازمانی تبدیل به یک فرهنگ پیش‌گیرانه از اشتباه می‌شود و این یعنی انجام درست کارهای صحیح در اولین بار و برای همیشه (اس اکلند ،2۵:138۴).

در اغلب سازمان‌ها کنترل بعد از پایان کار انجام می‌شود تا ببینند کار درست انجام شده یا نه، اما باید دانست که این اصلاً کنترل نیست بلکه اکتشاف است. اکتشاف پس از تولید، فقط از رسیدن کالا یا خدمات بد به مشتری جلوگیری می‌کند و اینها همه هدر دادن وقت و هزینه است. ما هیچگاه نباید بپرسیم آیا کاری که انجام داده‌ایم درست است یا نه بلکه باید بپرسیم آیا قادریم کار درست انجام بدهیم؟ چگونه؟ (اس اکلند ،73:138۴).

ب- تحول در ساختار:
از چالش‌های امروزه می‌توان به جابه جا شدن مرزهای کار، رقابت‌های شدید، تحولات جمعیتی و سرعت دگرگونی اشاره کرد. سازمان‌ها برای سازگاری با این تغییرات شیوه‌های عملیاتی جدیدی انجام داده‌اند. یکی از این شیوه‌ها طراحی مجدد ساختار است. شرکت‌ها باید براساس نوع مشتریان، خود را دگرگون کنند و با کاستن از رده‌های سازمانی، زمان تصمیم‌گیری را کوتاه کنند اما متاسفانه طراحی مجدد، سوء پیشینه دارد. در بیشتر موارد تجدید ساختار، شرکت‌ها از نتیجه‌ی طراحی مجدد ناخشنود و ناراضی هستند. هدف‌های طراحی مجدد معمولاً برای طراحان مبهم است و در این طراحی‌ها بخش‌های اساسی سازمان‌ها نادیده گرفته می‌شود. در تمام طراحی‌های مجدد سازمان، هدف، افزایش توان سازمان در اجرای راهبردها است اما طراحی باید قابل اجرا باشد (گدیش والیوت ،1380: 98).

سه شرط برای تجدید طراحی در هر شرکت وجود دارد. ۱ـ شرکت نیازمند تحول و طراحی ساختار جدید باشد. ۲ـ طرح‌ها کاربردی و عملیاتی باشند. ۳ـ رهبران در اجرای ساختار جدید دقیق و شکیبا باشند (گدیش والیوت ،1380: 99).

معمولاً هدف‌های هر ساختار جدید، کاهش هزینه، تنظیم توانایی‌ها و واکنش مناسب در مقابل مشتریان است. تغییر ساختار سازمانی می‌تواند در رسیدن به هدف‌ها مفید باشد، اما لزوماً نحوه شروع کار نیست. نخستین کاری که باید کرد این است که فهمید آیا تغییر ساختار سازمانی لازم است یا نه. تغییر ساختار همواره هزینه آور است و در ابتدا باعث کاهش بهره‌وری می‌شود؛ بنابراین هیچ وقت نباید دسته کم گرفته شود. ابتدا باید همه جوانب امر سنجیده شود و مطمئن باشیم که تغییر، ارزش سرمایه‌گذاری را دارد (گدیش والیوت ،1380: 100).

یکی از خطاهای متداول در تجدید ساختار سازمانی این است که فقط به طراحی چیزهایی که مکتوب هستند می‌پردازیم اما فقط ساختار عمودی روی کاغذ می‌آید که آن هم، بخش کوچکی از سازمان واقعی است. تمرکز بر کار سازمان به معنای توجه داشتن کامل به تصمیم‌گیری‌های درون سازمانی است (گدیش والیوت ،1380: 10۵).

اکثر شکایت مدیران نیز این است که آنها قدرت تصمیم گیری ندارند، این امر دلایل مختلفی از جمله پیچیدگی‌های کار دارد؛ اما مهمترین علت آن کوتاهی سازمان‌ها در طراحی فرآیند تصمیم‌گیری است. شاید نتوان سازمانی را یافت که مسئولیت‌های صف و ستاد در آن با یکدیگر برخورد نکند (گدیش والیوت ،1380: 108).

نکته‌ای که باید به آن توجه داشت این است که امروزه همه این حقیقت را قبول دارند که تغییر امری همیشگی و پابرجاست، پس اگر سازمان‌ها را از روز اول به صورتی طراحی کنیم که پیکربندی آنها قابل تغییر باشد در آن صورت تغییر آسان‌تر می‌شود و وقت کمتری می‌گیرد (گالبرایت،1380: 1۵0).

نکته‌ی دیگری که باید به آن توجه داشت این است که وقتی اندازه یک سازمان خیلی بزرگ شود، غرور و خودبینی نیز به وجود می‌آید. این سازمان‌ها رهبری بازار را در دست دارند و روز به روز نرمش ناپذیرتر و نسبت به مشتریان سردتر می‌شوند و به جای این که خود را با مقتضیات مشتری تطبیق دهند از مشتری توقع دارند که خود را با آنها سازگار کند. در شرکت‌ها و سازمان‌های بزرگ حجم سفارش‌های عقب افتاده موجب یکنواخت سازی کار می‌شود و نرمش پذیری و انعطاف را از سازمان‌های بزرگ می‌گیرد؛ بنابراین سازمان‌ها تا آنجا که ممکن است باید خود را کوچک کنند یا حداقل مانند شرکت‌های کوچک عمل کنند (ریک وگسکه ،1380: 69).

ساختار سازمان‌های رسانه‌ای
۱- پیچیدگی: در سلسه مراتب اداری، پیچیدگی به تعداد سطح مدیریت در سازمان اطلاق می‌شود. این پیچیدگی ممکن است به‌صورت عمودی یا افقی باشد، همیشه سازمان‌های بزرگ پیچیده‌تر هستند، با بزرگ شدن واحد در درون سازمان، مسئله تفکیک آن به بخش‌های کوچکتر مطرح می‌شود که منجر به بزرگی سازمان و پیچیدگی در سلسله مراتب سازمانی می‌شود (اعرابی ،66:1382). برای کاهش پیچیدگی سازمان باید امکان جذب افراد متخصص را فراهم کرد (اعرابی ،8۵:1382).

۱- رسمیت: در سازمان‌های رسانه‌ای با توجه به اینکه نیاز است که افراد با یکدیگر هماهنگی شفاهی و چهره به چهره داشته باشند و بتوانند به راحتی مسایل را با مدیران خود در میان بگذارند، رسمیت باید پایین باشد.

۲- تمرکز: با توجه به اینکه سرعت در سازمان‌های رسانه‌ای از اهمیت زیادی برخوردار است گاهی لازم است که مثلاً در غیاب مدیران خبر، دبیران خبر به جای آنها تصمیم بگیرند، بنابراین تمرکز در این سازمان‌ها باید پایین باشد.

۳- سلسله مراتب: کاهش سلسله مراتب سازمانی باعث سرعت در تصمیم‌گیری و سرعت در انجام کارها می‌شود؛ بنابراین لازم است که سلسله مراتب سازمانی در سازمان‌های رسانه‌ای کوتاه باشد.

۴- حیطه نظارت: حیطه نظارت بیانگر تعداد کارکنانی است که مستقیماً تحت نظر یک مدیر کار می‌کنند و گستردگی حیطه نظارت نشان دهنده کارآمدی سازمان است؛ بنابراین سازمان‌های رسانه‌ای باید دارای حیطه‌ی نظارت گسترده‌ باشند؛ حیطه نظارت گسترده باعث کاهش در هزینه‌های پرسنلی می‌شود.

۵- ارتباطات سازمانی: ارتباطات رمز موفقیت در هر سازمانی است؛ بنابراین سازمان‌های رسانه‌ای باید تا آنجا که ممکن است ارتباطات را در میان کارکنان خود افزایش دهند.
۶- استاندارد سازی: باتوجه به اینکه سازمان‌های رسانه‌ای در محیط پیچیده و متغیری مشغول به فعالیت هستند بنابراین استاندارد سازی در این‌گونه سازمان‌ها جایی ندارد و کارها را نمی‌توان استاندارد کرد.

۷- تخصص گرایی: در سازمان‌های رسانه‌ای گاهی لازم است که یک نفر چندین کار را به‌صورت همزمان انجام بدهد، مثلاً دبیران روزنامه‌ها خود مسئولیت ویراستاری نوشته‌های خود را بر عهده داشته باشند، یا یک نفر هم‌زمان کارگردانی، تصویربرداری و صدابرداری کند؛ بنابراین در این سازمان‌ها لازم است تخصص گرایی کم شود.

۸- سازمان‌دهی و تقسیم کار: سازمان‌های رسانه‌ای باید بر اساس ویژگی‌هایی همچون سن، طبقه و پراکندگی جغرافیایی مخاطبان خود سازماندهی شوند.

ج- تحول در تکنولوژی: در دوره‌ی معاصر تکنولوژی برابر «توسعه» در نظر گرفته شده است و هر سازمان مکانیزه و مدرنی، توسعه یافته ارزیابی می‌شود. شکی نیست که تکنولوژی عامل موثری در توسعه است اما آنچه با تعصب تکنولوژیکی، توسعه خوانده می‌شود نیازمند مطالعات و ارزیابی‌های دقیق است.

برای انتخاب تکنولوژی مناسب باید بدون نسخه‌برداری و تقلید کورکورانه و با شناخت نیازهای واقعی سازمان از تجربیات دیگران برای طراحی و تامین تکنولوژی بهره گرفت. از آنجا که سرعت انتقال اطلاعات در سازمان‌های رسانه‌ای از اهمیت زیادی برخوردار است استفاده از تکنولوژی روز ضروری است.

در این راستا سازمان‌های رسانه‌ای باید همگام با تغییرات تکنولوژی، خود را آماده‌ی استفاده از تکنولوژی نوین کنند تا بتوانند در این رقابت جهانی باقی بمانند. امروزه بحث تغییر سیستم‌های آنالوگ به دیجیتال در سازمان‌های رسانه‌ای بسیار پراهمیت است.

دوربین‌های دیجیتال نسبت به دوربین‌های قدیمی سبک‌تر، ارزان‌تر و باکیفیت‌تر هستند و در هنگام تصویربرداری بااین دوربین‌ها به نور کمتری نیاز است. سیستم‌های دیجیتال صدا باعث کاهش هزینه‌های سازمان‌ رسانه‌ای شده، کار«ادیت» هم بسیار راحت‌تر شده است. علاوه بر این تکنولوژی دیجیتال امکان دسترسی بهتر همگان به آرشیو را میسر کرده است. بنابراین اگر یک سازمان رسانه‌ای تجهیزات خود را با پیشرفت تکنولوژی تغییر ندهد مطمئناً نمی‌تواند در این رقابت جهانی باقی بماند.

الگو برداری: بهبود خدمات و کالا فقط با استانداردهای موجود تحقق نمی‌یابد. الگو برداری یکی از راه‌های مهم در رسیدن به مدیریت کیفیت جامع ((TQM است که در ژاپن شکل گرفته است. الگو برداری فرایند مستمر شناسایی، درک و تطبیق است که به عملکرد بهتر می‌انجامد. الگو برداری به معنای کاهش هزینه‌ها و جمع‌آوری داده‌هایی که می‌تواند به‌عنوان یک سلاح سیاسی به‌کار برود نیست. ساده‌ترین و رایج‌ترین نوع الگو برداری، الگو برداری رقابتی است که در آن هر واحد خود را با همتایش در بهترین شرکت رقیب مقایسه می‌کند، الگو برداری یک رویکرد ساختار یافته برای تغییر و بهبود است تا بررسی کند چه چیزی نیازمند تغییر است. سازمان می‌تواند فرصت‌های بهبود را از طریق تجزیه و تحلیل فرایند یا الگو برداری شناسایی کند (اس اکلند ، 1۴۴:138۴).

سازمان‌های یادگیرنده می‌توانند الگوی مناسبی برای سازمان‌های رسانه‌ای باشند. اکنون به بررسی خصوصیات آنها می‌پردازیم:
سازمان‌های یادگیرنده (Learning organization ): امروزه یادگیری کلید حل مشکلات است. سازمان‌هایی موفق هستند که سریعتر از دیگران یاد بگیرند. سازمان‌های یادگیرنده سازمان‌هایی هستند که در آنها افراد به طور مداوم توانائی‌های خود را بیشتر می‌کنند تا به نتایجی که مد نظر است برسند. در این سازمان‌ها افراد در جهت افزایش سطح دانش، بینش، آگاهی و نوآوری به صورت مداوم تلاش می‌کنند. سازمان یادگیرنده سازمانی است که بیشتر از رقبای خود آمادگی و قابلیت فراگیری داشته باشد و سریعتر از آنها یاد بگیرد (ایران زاده،20۴:1380).

سازمان یادگیرنده در طول زمان می‌آموزد، تغییر می‌کند و عمل‌کردهایش متحول می‌شود. سازمان یادگیرنده سازمانی است که عمل‌کردهایش از طریق آگاه شدن بهبود می‌یابد (الوانی،327:1378).

سازمان‌ها زمانی یاد گیرنده‌اند که از تجربیات خود عبرت بگیرند و آنها را راهنمای رفتارهایشان قرار دهند.
'پیتر سنگه' اجزای تشکیل دهنده سازمان یادگیرنده را ۵ چیز می‌داند:
۱ـ تسلط فردی (Persoanl mastery)
۲ـ آرمان مشترک (Shared vision)
۳ـ مدل ذهنی (Mental models)
۴ـ یادگیری گروهی (team learning)
۵ـ تفکر سیستمی (Systems thinking)

۱ـ تسلط فردی: نیروی فعال هر سازمانی نیروی انسانی است. باید دانست که انسان‌ها برای خود شخصیت دارند، خودشان فکر می‌کنند و راه تفکر را خودشان می‌یابند؛ اما اگر در میان کارکنان انگیزه کافی برای دستیابی به رشد و توسعه نباشد، رشد و توسعه سازمانی محقق نمی‌شود. در سازمان‌های یادگیرنده یکی از اصول این است که برای دستیابی به توسعه باید سطح توانایی و قابلیت کارکنان را افزایش داد. در درجه‌ی اول قابلیت و توانایی، در محدوده انجام وظایف شغلی است و وقتی که افراد در کار خود تسلط کافی پیدا کردند می‌توانند زمینه‌ساز توسعه سازمان شوند (ایران زاده،20۴:1380).

۲ـ آرمان مشترک: احساس مشترکی که از آرمان مشترک به وجود می‌آید در کل سازمان منتشر می‌شود؛ بنابراین یک آرمان زمانی واقعاً مشترک حساب می‌شود که کارکنان تصویری یکسان در ذهن خود داشته باشند و به این تصویر کاملاً متعهد باشند. این آرمان‌ها در اثر ارتباط کامل بین کارکنان و مدیران به وجود می‌آید (ایران زاده،20۴:1380).

۳ـ مدل ذهنی‌: الگوهای ذهنی سازمان نحوه نگرش سازمان و برخورد سازمان با مسائل پیرامونش را نشان می‌دهد. الگوی ذهنی سازمان ممکن است عدم اطمینان به مشتری یا اعتماد و اطمینان به مشتری باشد، به هر حال هر یک از این دو الگوی ذهنی، باعث عملکردهای متفاوتی از سوی سازمان می‌شود. این الگوهای ذهنی می‌توانند باعث رشد و یا ورشکستگی سازمان شوند. امروزه سازمان‌ها برای رشد و ترقی نیازمند شناخت، ارزیابی و تعدیل الگوهای ذهنی خود هستند. اگر یک سازمان بخواهد موفق شود لازم است که الگوهای واقع بینانه داشته باشد و اطلاعات خود را به روز درآورد و بکوشد که پویایی و انعطاف این الگوها حفظ شوند. برای سازمان این خطر وجود دارد که به تدریج شیفته الگوی ذهنی خود شود و در صدد تغییر یا تکامل آن برنیاید و در نهایت به نابودی کشیده شود. مثلاً کارخانه‌های اتومبیل سازی با این الگوی ذهنی که مشتریان خواهان اتومبیل‌های بزرگ و شیک و پر مصرف هستند شروع به کار کردند و در کار خود موفق هم بودند اما تغییر الگوی مصرف مشتریان باعث شد که این کارخانه‌ها بازارهای خود را از دست بدهند و کارخانه‌هایی که با الگوی مصرف مشتریان مثل کم مصرف بودن، ارزان بودن، کوچک بودن مطابقت داشتند بازار را به خود اختصاص دادند (الوانی،331:1378).

۴ـ یادگیری گروهی: یادگیری گروهی عبارت است از فرآیند هم‌جهتی و ایجاد ظرفیت ناشی از مجموع نیروها در یک گروه برای رسیدن به هدف‌های مطلوب، در واقع افراد به صورت سینرژیک (هم افزایی) در‌می‌آیند (ایران زاده،206:1380).

سازمان یادگیرنده با استفاده از بحث و گفتگو، یادگیری گروهی را در سازمان استمرار می‌بخشد. گروههای هماهنگ می‌توانند به اتفاق هم یاد بگیرند و یاد گیری آنها نیروی زیادی را برای سازمان به ارمغان می‌آورد بحث و گفتگو، دانش افراد را به یکدیگر انتقال می‌دهد و روابط میان اعضا را محکمتر می‌کند. در گروهی که به بحث و گفتگو می‌پردازند، اعضا همدیگر را همکار و همتا می‌پندارند و رابطه زیردست بودن و یا بالا دست بودن به کنار گذاشته می‌شود؛ بنابراین مباحثه آزادتر و پربارتر می‌شود.

۵ـ تفکر سیستمی: در چهارچوب تفکر سیستمی است که سازمان‌ها ظرفیت پذیرش تغییر را در خود افزایش می‌دهند. امروزه محیط سازمان‌ها بسیار پرتلاطم و غیر قابل کنترل است. از این رو سازمان‌ها باید بتوانند خود را با محیط هماهنگ کنند. سازمان‌های موفق، آنهایی هستند که به استقبال تغییر می‌روند، سازمان‌هایی که در مقابل تغییر مقاومت می‌کنند با قاعده‌ی بازی در این عصر آشنا نیستند. توانایی درک روابط متقابل و قابلیت دیدن کل، هنر تفکر سیستمی است (ایران زاده،207:1380).

ویژگی‌های سازمان‌های یادگیرنده:
سازمان یادگیرنده عشق آموختن دارد: سازمان یادگیرنده نیاز به آموختن دارد سازمان اگر احساس کند که برای بقا و ادامه حیات باید بیاموزد مسلماً به دنبال یادگیری خواهد رفت و اگر این چنین نیازی را احساس نکند انگیزه‌ای برای آموختن از خود نشان نمی‌دهد. سازمانی که بودجه‌ای ثابت دریافت می‌کند، سازمانی که رقابتی را احساس نمی‌کند، سازمانی که پاسخگوی عمل‌کردهایش نیست، سازمانی که از حمایت غیرمنطقی برخوردار است هرگز نیازی برای آموختن احساس نمی‌کند. پس برای آن که سازمانی یادگیرنده داشته باشیم باید آن را در محیط رقابتی رشد دهیم (الوانی،329:1378).

سازمان یادگیرنده با مشکلات خو نمی‌گیرد: سازمان یادگیرنده حساس و هوشیار است و به محض این که مشکلی را احساس کرد برای حل آن به دنبال راه حلی می‌‌گردد و مشکلات را به عنوان تقدیر تلقی نمی‌کند. برخی از سازمان‌ها چنان با مشکلات مانوس می‌شوند که به تدریج مشکلات را طبیعی می‌پندارند. مثال جالبی که در این مورد 'پیتر سنگه' می‌گوید این است که اگر قورباغه‌ای را درون آب داغ قرار بدهیم بلافاصله از آن بیرون می‌پرد اما اگر همین قورباغه را در آبی قرار داده و آرام آرام آب را داغ کنیم قورباغه داغ شدن آب را حس نمی‌کند و به آن واکنش نشان نمی‌دهد تا زمانی که آب بسیار داغ شود اما دیگر دیر شده زیرا که دیگر عضلاتش توان جهیدن ندارد و او در آب پخته می‌شود. سازمان‌ها هم اگر هوشیار نباشند مشکلات آرام آرام به روی هم جمع می‌شود و دیگر سازمان‌ها قادر به رفع آنها نیستند. در سازمان‌های یادگیرنده، مدیران خود را به جای مشتریان قرار می‌دهند و از دید آنها به سازمان می‌نگرند تا نقاط ضعف و قوت سازمان خود را بهتر درک کنند (الوانی،329:1378).

سازمان یادگیرنده کارکنانی خلاق دارد: سازمان از طریق کارکنانش فرآیند یادگیری را تحقق می‌بخشد، در این سازمان‌ها افراد به توانمندی‌های خود واقف شده، آنها را توسعه می‌دهند. چنین افرادی فقط به محیط پاسخگو نیستند بلکه محیط را می‌سازند. این افراد به جای سازگاری با محیط، محیط را با خود سازگار می‌کنند. انسان‌های خلاق محیط را متحول می‌کنند و از تغییرات مستمر آن به نفع خود استفاده می‌کنند. باید دانست که یادگیری تنها به معنای گردآوری اطلاعات نیست، بلکه آموختنی مولد و پویاست (الوانی،330:1378).

سازمان‌های یادگیرنده تجربه و علم را به کار می‌گیرند: سازمان یادگیرنده از تجربه‌های خود پند می‌گیرد ولی صرفاً به تجربه‌ها متکی نیست. سازمان فعال سازمانی است که علم و تجربه را در هم می‌آمیزد و از این رو بیشترین نتیجه را می‌گیرد. منابع و امکانات سازمان‌ها محدودند. هیچگاه مصلحت نیست که سازمان بر اساس تجربه و خطا بیاموزد. سازمان باید به کمک دانش خود و تخصص کارکنان خود گزینه‌های درست را انتخاب کند. استفاده از دانش در تصمیم‌گیری، سرعت، دقت و در نهایت هزینه‌های کمتری را برای سازمان به ارمغان می‌آورد و به کارگیری تجربه،‌ تصمیمات گرفته شده را با محیط هماهنگ کرده، پندهای گذشته را برای سازمان مرور می‌کند (الوانی،333:1378).

سازمان‌های یادگیرنده علت مشکلات را در خود می‌یابند: اغلب انسان‌ها گرایش دارند که مشکلات و شکست‌ها را به یک عامل خارجی نسبت دهند. سازمان‌ها نیز غالباً دچار این مشکل می‌شوند. این گونه برخوردها موجب می‌شود هیچ گاه تحلیل درستی از مسائل وضعیت‌های سازمان به عمل نیاید اما سازمان‌های یادگیرنده بدون تعصب مسائل را بررسی می‌کنند، آنها به ضعف‌های خود پی می‌برند و درصدد رفع آنها برمی‌آیند (الوانی،333:1378).

سازمان یادگیرنده تلفیق اهداف فردی و سازمانی است: سازمان یادگیرنده همدلی و هم‌ذهنی را در میان اعضایش گسترش می‌دهد. همدلی سبب می‌شود که اعضای سازمان همه به یک آرمان بیندیشند. همدلی، انسجام بخش فعالیت‌های سازمان است. در سازمان‌های سنتی، آموزش انفعالی است و افراد نیازی به همدلی برای آموختن ندارند اما در یادگیری جمعی و سازمانی تا افراد همدل نباشند این نوع یادگیری محقق نخواهد شد. به طور کلی ایجاد سازمان یادگیرنده در همدلی افراد و هم ذهنی سازمانی است (الوانی،336:1378).

سازمان‌های مجازی:
سازمان‌های مجازی می‌توانند الگوی مناسبی برای سازمان‌های رسانه‌ای باشند. به این صورت که سازمان‌های رسانه‌ای برای کسب خبر از یک رویداد، نیازی نخواهند داشت تا یک گروه پرتابل را به محل واقعه اعزام کنند. اعزام یک گروه برای تهییه گزارش، نیاز به هماهنگی‌های زیاد و صرف هزینه و وقت قابل توجهی دارد. سازمان‌های رسانه‌ای باید از گروه‌ها و واحد‌های پراکنده در مناطق مختلف جغرافیایی تشکیل شده باشند. این گروه‌ها به محض وقوع یک رویداد در اولین فرصت اقدام به ارسال گزارش‌های خود می‌کنند، به این ترتیب هم در وقت و هم در هزینه صرفه جویی می‌شود.

در این سازمان‌ها افراد باید در مقابل کمیت و کیفیت گزارش‌های ارسالی خود پاداش دریافت کنند. نوع دیگری از سازمان‌ها به نام سازمان مجازی در حال ظهور است. این نوع سازمان‌ها از تلفیق میان گروه‌ها و واحدهای پراکنده‌ای که به مدد شبکه‌های ارتباطی با هم پیوند خوده‌اند تشکیل شده‌اند. این سازمان‌ها نمونه‌ای از سازمان‌های آینده‌اند که در آنها وسعت، پیچیدگی و حجم عملیات به گونه‌ای است که دیگر نمی‌توان آنها را به صورت متمرکز اداره کرد. سازمان مجازی نوعی سازمان تخیلی است. این سازمان‌های دیگر هستند که به آن موجودیت می‌دهند. اگر بنا باشد که اطلاعات، ماده‌ی اولیه کار باشد دیگر دلیلی وجود ندارد که جایگاهی برای تجمع افراد ایجاد شود.

این نوع سازمان‌ها روزبه روز بیشتر جنبه مجازی پیدا می‌کنند. می‌توان آنها را وصف کرد ولی نمی‌توان آنها را دید. به نظر می‌رسد از این به بعد سازمان به جای آن که اسم باشد حالت فعلی پیدا می‌کند. چگونه می‌شود بر چیزی که نمی‌توان دید مدیریت کرد؟ بسیاری از مدیران ترجیح می‌دهند تا جایی که ممکن است با سازمان‌های جدید سروکار نداشته باشند اما ما نمی‌توانیم به خاطر آسودگی خود از آنها چشم بپوشیم. سازمان‌های جدید را باید درک کرد تا بتوان با آنها زندگی کرد و از آنها استفاده برد.

سازمان‌های جدید برخلاف سازمان‌های قدیمی از اصل میرایی فیزیک پیروی نمی‌کنند. آنها میل به یادگیری دارند. سازمان‌های آینده میل دارند از بند سلطه رها شوند، ساختاری منعطف و کارکنانی مبتکر داشته باشند و در نظر این سازمان‌ها ایده‌هایی مثل سلسله مراتب، حوزه نظارت، شرح مشاغل ممکن است منسوخ به نظر بیاید. در این سازمان‌ها مفاهیمی چون آرمان، ارزش،‌ نوآوری و تلاش دسته جمعی، جانشین برنامه شده، اخلاق جایگزین سلطه و نظارت شده و به جای مقررات، هنجارهای رفتاری جایگزین شده است.
بی‌گمان سازمان‌های آینده پیچیده‌تر از سازمان‌های امروزی خواهد بود و اداره کردن آنها دشوارتر است. سازمان‌های آینده کمتر با اصول و ضوابط سازگار خواهد بود. وظیفه‌ی ما جستجوی راهی است برای درک آینده تا امکان اثر بخشی آنها را بیشتر کنیم. 

منابع:

- اس اکلند، جان،۱۳۸۴، تعالی سازمان های فراگیر، ترجمه محسن الوندی، موسسه خدمات فرهنگی رسا

- اعرابی، سید محمد. ۱۳۸۲، طراحی ساختار سازمانی، دفتر پژوهش های فرهنگی

- الوانی، سید مهدی. ۱۳۷۸، مدیریت عمومی، نشر نی

- ایران زاده، سلیمان. ۱۳۸۰، جهانی شدن وتحولات استراتژیک در مدیریت وسازمان، مرکز آموزش مدیریت دولتی تبریز

- رابینز، استیفن پی. ۱۳۸۵، رفتار سازمانی، مترجمان علی پارسایان وسید محمد اعرابی، دفتر پژوهش های فرهنگی

- گریفین، مورهد. ۱۳۷۹، رفتار سازمانی، ترجمه سید مهدی الوانی وغلامرضا معمار زاده، انتشارات مروارید

- هسلبین، فرانسیس؛ گلد اسمیت، مارشال؛ بکهارد، ریچارد. ۱۳۸۰، سازمان فردا، مجموعه مقالات، مترجم فضل الله امینی، انتشارات فرا

- دوک، ریک؛ پاول، گسکه. ۱۳۸۰، 'کلان سازمان های آینده'، سازمان فردا: مجموعه مقالات، مترجم فضل الله امینی، انتشارات فرا

- میلر، ادوارد. ۱۳۸۰، 'پس لرزههای انقلاب ارتباطات'، سازمان فردا: مجموعه مقالات، مترجم فضل الله امینی، انتشارات فرا

- گدیش،اوریت؛ الیوت، اسکات. ۱۳۸۰،'کاربردی بودن طرحها'، سازمان فردا: مجموعه مقالات، مترجم فضل الله امینی، انتشارات فرا

- مایکل، همر. ۱۳۸۰،'روح سازمانهای جدید'، سازمان فردا: مجموعه مقالات، مترجم فضل الله امینی، انتشارات فرا

- جمیز، چمپی. ۱۳۸۰،'آمادگی برای ایجاد دگرگونی درسازمان'، سازمان فردا: مجموعه مقالات، مترجم فضل الله امینی، انتشارات فرا

- اسمیت، آنتونی؛کلی،تیم.۱۳۸۰، 'سرمایهای انسانی در عصر اقتصاد دیجیتال'، سازمان فردا: مجموعه مقالات، مترجم فضل الله امینی، انتشارات فرا

- گالبرایت.جی.ار.۱۳۸۰، 'سازمان بازآرایی پذیر'، سازمان فردا: مجموعه مقالات، مترجم فضل الله امینی، انتشارات فرا