- جان گرزما و اد لبار؛ ترجمه حسن نمک‌دوست تهرانی
- 1394-08-10 09:41:00
- کد مطلب : 3839
.jpg)
پس از حسابرسی انرژی شرکت، حالا و در این مرحله وقت آن است که برای آینده یک استراتژی تقویت انرژی برند و همچنین تقویت انرژی شرکت طراحی کنیم.
حسابرسی انرژی احتمالاً پرسش‌هایی را برای ما مطرح کرده است: اگر رتبه ما در شاخص انرژی پایین باشد، به چه اقدامات عاجلی باید دست بزنیم؟ اگر رتبه‌های مربوط به «چشم‌انداز، نوآوری، پویایی» متفاوت و نامتوازن باشد، چه کار باید بکنیم؟
پس از حسابرسی انرژی شرکت، حالا و در این مرحله وقت آن است که برای آینده یک استراتژی تقویت انرژی برند و همچنین تقویت انرژی شرکت طراحی کنیم.
حسابرسی انرژی احتمالاً پرسش‌هایی را برای ما مطرح کرده است: اگر رتبه ما در شاخص انرژی پایین باشد، به چه اقدامات عاجلی باید دست بزنیم؟ اگر رتبه‌های مربوط به «چشم‌انداز، نوآوری، پویایی» متفاوت و نامتوازن باشد، چه کار باید بکنیم؟
غالباً کارهای مربوط به برند در خلاء و بدون ارتباط با دیگران و یا نظارت مدیران ارشد صورت می‌گیرد. اما در اینجا تفکر جمعی در خصوص برند تشویق می‌شود و فرایندی در پیش گرفته می‌شود که مصرف‌کننده محور نیازهای برند باشد.
جان کلام در تفکرات پیرامون برند این است که «ما برای رسیدن به اهداف خود باید برند را یک اصل سازمان‌ده برای کل کسب‌وکار قرار دهیم.» این امر مستلزم آن است که یک اندیشه اصلی و محوری برای برند بیابیم که همگان بتوانند آن را بپذیرند، به‌طوری‌که همه بتوانند روی آن ایده کار کنند و آن را محقق سازند. منظورمان فقط یک ایده تبلیغاتی نیست، بلکه منظور ایده‌ای است که باعث نوعی وحدت در کل سازمان شود و مصرف‌کننده و برند را برای همگان زنده کند. ما به این فرایند می‌گوییم: «ساختن یک هسته انرژی». در واقع «هسته انرژی» در ناب‌ترین حالت خود، همان «علت‌وجودی» برند است. این هسته انرژی با تاباندن ایده و اندیشه، ارتقاء و پیشرفت «چشم‌انداز، نوآوری و پویایی» برند را رقم می‌زند.
هسته انرژی ایده‌ها را به کل بنگاه اقتصادی می‌تاباند.
«راب‌وایت»، مدیرعامل شرکت «زئوس جونز» (یک شرکت استراتژی دیجیتال)، در صحبت از شرکت‌هایی که از نظر وی قابل ستایش هستند می‌گوید: «در این شرکت‌ها، کار از درون آغاز می‌شود. فرهنگ سازمانی، محیط کاری، طرز برخورد با منابع انسانی، همه بر اساس یک چشم‌انداز روشن، مجموعه ارزش‌های مشخص و نوعی شخصیت ویژه (که در اکثر موارد توسط بنیان‌گذار شرکت یا مدیرعامل هماهنگی می‌شود) صورت می‌گیرد. بعد نوبت به محصولات این شرکت‌ها می‌رسد. در همه موارد، چه کار خرده‌فروشی باشد، چه ساخت یک نرم‌افزار و چه یک قطعه الکترونیکی، یا مصرفی، همه مشترکاً و با توجه بسیار زیاد مراقبند که برندشان چطور ارائه شود. انگار که همه در شرکت، احساس می‌کنند سفیر برند هستند. برعکس، در شرکت‌های که برندهای ضعیف‌تر دارند، کارهای مربوط به برند در یک گوشه بخش بازاریابی انجام می‌شود. امروزه وقتی از حرفه‌ای‌های بازاریابی می‌پرسی از چه برندهایی خوش‌شان می‌آید، معمولاً اول از همه نام «اپل»، «استارباکس» و «گوگل» را بر زبان می‌آورند. نکته جالب در مورد این برندها این است که آنها حاصل تلاش رهبران شرکت است و نه محصول بخش‌های بازاریابی».
از آنچه گفته شد معلوم است که وقتی از «هسته انرژی» سخن می‌گوییم منظور چیزی درباره تبلیغات یا حتی بازاریابی نیست. در واقع، کاملاً برعکس است. سخن از «هسته انرژی»، سخن از ساختن شرکتی است که کردارش منطبق با گفتارش باشد. به همین خاطر است که «هسته انرژی» از درون شرکت برمی‌خیزد و نیازمند توجه مدیریت ارشد است.
«هسته انرژی» باید ساده و در عین حال بلندپروازانه و شوق‌انگیز باشد. یک هسته قوی به برند امکان می‌دهد تا تلقی‌ها و ارزش‌ها را دسته‌بندی کند، محصولات و خدماتش را بر اساس دیدگاه‌ها و نیازهای عاطفی عمیق‌تر مصرف‌کننده، سازماندهی مجدد کند. یک هسته نیرومند سازمان را هماهنگ و منظم می‌کند و به آن امکان می‌دهد تا آینده‌اش را با قوت بیشتری شکل دهد. این هسته انرژی قدرتمند، مصرف‌کننده را در قلب سازمان جای می‌دهد. سازمان می‌تواند شروع کند به تعیین هویت خویش و بازارهایش بر اساس نیازهایی که مطرح می‌شود نه صرفاً بر اساس محصولاتی که می‌سازد یا جایی که این محصولات را می‌سازد. به کمک همین هسته انرژی است که مدیران می‌توانند بطور مداوم همگام با تغییر نیازها مصرف‌کننده و دگرگونی فناوری، دست به نوآوری در برند و محصولات بزنند.
اولین گام در تعیین هسته انرژی
تعیین هسته انرژی یک فرایند مکرر است، فرایندی پر از آزمون و خطا. در این کار، محور مصرف‌کننده است، گستره‌ی کار، کل کسب‌وکار بنگاه اقتصادی است و نتیجه کار باید در بلندپروازی‌های مدیریت بیان دقیق بیابد. هسته انرژی می‌تواند از فرهنگ داخلی، نوآوری اختصاصی، ارتباطات یا هر جای دیگری نشأت بگیرد. در اینجا چند مثال از هسته‌های انرژی که سوختبار برندهای موفق بوده‌اند فهرست می‌کنیم:
- «جهان اطلاعات را سازمان دهیم و در دسترس همگانی قرار دهیم»؛ «گوگل»
- «آخرین حد خودرو»؛ «بی‌ام و»
- «در تمیز کردن خانه باید مراقب پوست هم بود»؛ «متد»
- «جهانی را تصور کنیم که در آن هر شخصی بتواند آزادانه در همه دانش‌ها شریک باشد»؛ «ویکیپدیا»
- «رهایی»؛ «هارلی دیویدسون»
هسته انرژی می‌تواند از شعار کنونی برند ، عبارت مربوط به چشم‌انداز یا رسالت شرکت اقتباس شود. یا اینکه اصلاً یک اندیشه جدید باشد. اگر هنوز یک هسته قوی ندارید، برای یافتن یک سرنخ خوب، به نقاط قوت خود در شاخص‌های «چشم‌انداز، نوآوری و پویایی» در مدل «ارزیابی ارزش برند» نگاهی بیندازید. آیا مصرف‌کنندگان برای یکی از سه وجه برند شما هنوز انرژی خاصی قائل هستند؟ اگر چنین است، می‌توانید یک هسته انرژی اولیه حول این وجه بسازید و ببینید آیا این هسته انرژی می‌تواند به دو جنبه‌ی دیگر برند شما کمک کند.
استفاده از هسته انرژی برای نمادین ساختن یک کسب‌وکار مبتنی بر هدف
با نگاهی به برندهای دارای انرژی زیاد، متوجه نکته بسیار جالب توجهی می‌شویم و آن اینکه بسیاری از این برندها خودشان را بیشتر با دیدگاه یا ارزش‌های‌شان به مصرف‌کنندگان شناسانده‌اند تا با منافع یک محصول خاص.
«جان مک‌کی»، مدیرعامل شرکت «هول فودز»، در مورد اهمیت سازماندهی یک کسب‌وکار حول یک ایده مرکزی که بیشتر در خدمت یک هدف بالاتر است تا در خدمت منافع سهامداران تحقیق کرده است. او می‌نویسد:
«به اعتقاد من بزرگترین شرکت‌های جهان، بزرگترین اهداف را هم دارند که یا خود آن را پیش نهاده‌اند و یا توسط بنیان‌گذاران اولیه‌شان تعیین شده و هنوز هم در قلب مدل‌های کسب‌وکار آنها جای دارد. داشتن یک هدف عمیق‌تر، متعالی‌تر بسیار انرژی‌دهنده برای همه دست‌اندرکاران مختلف یک کسب‌وکار است، از جمله برای مشتریان، کارکنان، سرمایه‌گذاران، پیمانکاران و جوامع بزرگتری که این کسب‌وکار در آن جریان دارد. گرچه هر یک از این هدف‌های عمیق و متعالی، ویژگی منحصربه‌فرد خود را در هر کسب‌وکاری دارد، اما می‌توان آنها را به چهار دسته‌ی معروف و همیشگی تقسیم کرد.
- خیر و نیکی: هدف‌ها حول «خدمت به دیگران»؛ برای مثال خطوط هوایی «ساوث‌وست»، «جت‌بلو»، «وگمنز»، «کامرس بانک»، «نوردستورم»، «آر.ای.آی» و «کانتیرن استور».
- حقیقت و راستی: هدف‌ها حول «هیجان کشف و دنبال کردن حقیقت»؛ یعنی کشف چیزی که قبلاً هیچکس آن را کشف نکرده است؛ برای مثال «ژن‌تک»، «ام‌ژن»، «مدترونیک».
- زیبایی: اهداف متمرکز بر «عالی بودن و کمال‌طلبی»؛ برای مثال «اپل»، «برکشایر»، «هث‌وی»، و هتل‌های «فور سیزن».
- قهرمانی: هدف‌ها معطوف به «تغییر جهان»؛ بطور مثال، شرکت «فورد» هنگامی که «هنری فورد» آن را تأسیس کرد، «بانک گرامین» در بنگلادش.
ما چارچوبی را که «جان مک‌کی» ارائه کرده مورد بررسی قرار دادیم تا ببینم تا چه اندازه با موضوع حضور انرژی همبستگی دارد. 10 درصد برندهای با بیشترین انرژی را انتخاب کردیم که حدود 300 برند می‌شدند. بعد از تحلیل 48 متغیر مستقل، آنها را به عوامل کمتر تقلیل دادیم تا بطور متمایز در این چهار نحوه‌ی ساخته شدن توان برند جای بگیرند. پس از تعیین متغیرهایی که در هر یک از این چهار فاکتور قرار می‌گیرد، توانستیم درک بهتری از تفاوت‌های ظریف فاکتورها به دست آوریم و افزون بر این، توانستیم برندهای بانک اطلاعاتی خود را بر این اساس نیز رتبه‌بندی کنیم. (برای مثال، برند «هول فودز»، از لحاظ «خیر و نیکی» نمره‌ی 4/12، از لحاظ «حقیقت»، نمره‌ی 1/9، از لحاظ «زیبایی»، نمره‌ی 1/8 و از لحاظ «قهرمانی»، نمره‌ی 8/7 گرفت.)
این مطالعه نشان می‌دهد که مصرف‌کنندگان بطور ناخودآگاه برای دسته‌بندی برندها بر اساس کهن‌الگوهای مبتنی بر خصوصیات انسانی که جذاب یا مطلوب می‌یابند از ساختارهای اجتماعی بهره می‌گیرند. به همین خاطر شخصیت برند بسیار پیچیده‌تر از شکل ظاهری آن است. یک برند دارای انرژی بسیار زیاد، معنای عمیق خاص خود را نمایندگی می‌کند. یک برند دارای یک هسته انرژی سرزنده، مانند یک انسان پایبند به اصول، رقیبان، چرخه‌های تولید و نهایتاً تغییر مصرف‌کننده را تاب می‌آورد.
سفر به مرکز برندها
جستجوی یک برند برای یافتن هسته انرژی یک کار پر چالش است که نیازمند مشارکت آزاد و رهاست. شما با داشتن الگوی «چشم‌انداز، نوآوری و پویایی» می‌توانید از مصرف‌کنندگان‌تان و همچنین از سازمان‌تان پرس‌وجو کنید. تفکر و پرسش به شما کمک می‌کند تا ارزیابی خود از برند و شرکت‌تان را عمق ببخشید. مضمون‌های احتمالی برای هسته انرژی را از هر نقطه نظری، از جمله از نقطه نظر، مدیریت ارشد، کارکنان، شرکای فروشگاه‌های زنجیره‌ای، سهامداران، مصرف‌کنندگان و اثرگذاران خارجی و دیگر شرکای زنجیره‌ای ارزیابی کنید. بررسی کنید که هر کسی به برند شما چطور می‌نگرد و با آن تعامل می‌کند و چه چیزی را در آن ویژه می‌یابند.
همچنان که روی یافتن یک هسته انرژی کار می‌کنید نیازمند بازخورد مداوم و تصحیح خود هستید که این کار را می‌توانید با دعوت از یک هیئت از مصرف‌کنندگان انجام دهید. «طرفداران برند» وسیله‌ای بسیار سودمند برای یافتن درک و اشتیاق بیشتر می‌توانند باشند. می‌توانید از طریق فرایندی مکرر، آنها را در معرض ایده‌های جدید قرار دهید و به مرکز برند نزدیک و نزدیک‌تر شوید.
آزمون قوت هسته انرژی
یک هسته انرژی باید به اندازه‌ی کافی سرزنده باشد تا طیف وسیعی از مردم و ایده‌های درون اکثر بنگاه‌های اقتصادی را برانگیزاند. همین که نسخه خام هسته انرژی خود را تهیه کردید، می‌توانید از نمودار زیر برای آزمودن آن استفاده کنید و ببینید آیا می‌تواند هم استراتژی و هم تاکتیک را هدایت کند.
آزمون هسته انرژی
در اینجا فهرست کوتاهی از سئوالاتی است که نشان می‌دهد آیا این هسته انرژی می‌تواند ایده‌ها و تاکتیک‌هایی را ایجاد کند که باعث پیشرفت «چشم‌انداز، نوآوری و پویایی» برند یا ویژگی شرکت شما در نزد مصرف‌کنندگان شود.
آیا هسته انرژی می‌تواند....
q شیوه کسب‌وکاری که اکنون در جریان است را تغییر دهد؟
q فرهنگ شرکت را متحول کند؟
q شرکا را در سراسر زنجیره‌ی ارزش، بر سر شوق آورد؟
q تجربه مشتری را شکل‌دهد و هدایت کند؟
q حامی و طرفدار خلق کند؟
q مشارکت مصرف‌کنندگان را تشویق کند؟
q مدل کسب‌وکار یا کانال توزیع را گسترش دهد؟
q برند را با فرهنگ عمومی تلفیق کند؟
q نوآوری محصولات و تحیق و توسعه را هدایت کند؟
q تجربه خرده‌فروشی و ارائه خدمات را شکل بدهد؟
q بر گروه‌های «اثرگذار» (سهامداران، تحلیلگران، و...) اثر بگذارد؟
q به یک حالت ذهنی خاصی برسد که از ویژگی‌های جمعیتی بالاتر قرار بگیرد؟
q اتحادها و مشارکت‌های استراتژیک را شکل دهد؟
q آن را به تبلیغات، رویدادها و برنامه‌های حمایتی تبدیل کرد؟
مانعی که باید بر آن فائق آمد
یک هسته انرژی پیش و بیش از هر چیزی یک قرارداد میان برند و مصرف‌کننده است. «پیتر دراکر» می‌گوید: «هدف کسب‌وکار این است که مشتری درست کند و نگه دارد». اما شرکت‌ها غالباً بیشتر زمان و تلاش خود را صرف سهامداران‌شان می‌کنند. ما به سرمایه‌گذاران خود اجازه می‌دهیم تا افق‌های دوردست چشم‌انداز شرکت‌ما را نگاه کنند، از مدل‌های کسب‌وکار و نوآوری‌های ما با خبر شوند اما نمی‌گذاریم مصرف‌کنندگان این جنبه از برندمان را ببینند. به یک گروه وعده‌ی فردا می‌دهیم؛ و از گروه دیگر می‌خواهیم که امروز چیزهای ما را بخرد.
مانع مرحله دو: دیدگاه‌های مصرف‌کننده بکارگرفته نمی‌شود و در سراسر شرکت به اشتراک گذاشته نمی‌شود.
از نظر ما این ناتوانی مشترک در درک دقیق و به‌کارگیری دیدگاه‌های مصرف‌کنندگان، ریشه در این گرایش عمومی دارد که ما یادمان می‌رود مصرف‌کننده صاحب برند است.
ما نباید نیازها و خواست‌های واقعی مصرف‌کنندگان را نادیده بگیریم. ما نباید فقط آن چیزی را بشنویم که دوست داریم بشنویم. ما اگر نتوانیم وارد گفت‌وگوی صادقانه با مشتریان خود شویم، در واکنش به آنها کند خواهیم شد و بدتر از آن اینکه نمی‌توانیم نیازهای آتی آنها را پیش‌بینی کنیم.
قانون دوم انرژی
شرکت‌ها برای فائق آمدن بر دیدگاه سهامدار محور، برای حل تعارض میان دستورکارهای درون بنگاه، و برای اطمینان یافتن از اینکه تمرکز همه روی ساختن یک برند قوی و پرانرژی است، باید به قانون دوم انرژی بچسبند. قانون دوم انرژی، یا قانون باز بودن: برندها کنترل نمی‌کنند، بلکه پیشرفت می‌کنند و گسترش می‌یابند.
دیگر شکی نمی‌توانیم داشته باشیم: همانقدر قادر به کنترل برند خود هستیم که قادر به کنترل قیمت سهام‌مان در بازار بورس هستیم. بازاریاب‌ها دیگر به «تعبیر» از مدل‌های کسب‌وکار اتکا نمی‌کنند آنها می‌دانند که باید دستور کار مصرف‌کنندگان را دنبال کنند نه دستور کار خود را. وقتی یک شرکت برند خود را به اشتراک می‌گذارد، مصرف‌کنندگان عملاً شروع می‌کنند به آمدن به درون سازمان. از طریق همکاری، بینش‌های واقعی ممکن است تولید شود و لازم باشد تعدیل‌هایی قاطع انجام شود.
قانون آزاد بودن، رویکرد بنگاه را به سمت رفتارهایی معطوف می‌کند که از برندهای انرژی‌دار حمایت می‌کند. به محض اینکه سازمان دست از تلاش‌هایش برای مهار برند بردارد، خود را در معرض دیدگاه و همکاری مصرف‌کننده قرار می‌دهد.
امروزه همکاری از طرق مختلف گفت‌وگو انجام می‌پذیرد و برندها نباید بگذارند که مصرف‌کنندگان فقط با آنها گفت‌وگو کنند بلکه باید تسهیلاتی فراهم آورد تا مصرف‌کنندگان با یکدیگر نیز گفت‌وگو کنند.
امروزه همکاری و گفت‌وگو با مصرف‌کننده نقطه اوج موفقیت یک برند شمرده می‌شود؛ ورود به عرصه‌ی زبان مصرف‌کننده مستلزم علاقه‌مند بودن به زبان مردم است. برای یک برند نهایت اهمیت را دارد که موضوع گفت‌وگو قرار بگیرد، در دنیای مصرف‌کنندگان، مردم بیشتر به یکدیگر اعتماد دارند تا به برندها.
یکی از تاکتیک‌هایی که برندها به‌طرز فزاینده‌ای به‌کار می‌گیرند تا تمایل خود به دست برداشتن از کنترل را نشان بدهند، دعوت از مصرف‌کنندگان برای تجربه‌کردن به سبک خودشان است.
یکی از نمونه‌های موفق همکاری از آن شرکت «متل» است که یک وب‌سایت خاص ساخته برای طرفداران جوان (شش تا یازده‌سال) عروسک باربی. پژوهش‌های «متل» نشان می‌دهد که 50 درصد این دختربچه‌ها بیشتر اوقاتشان را در این وب‌سایت می‌گذرانند. در واقع سایت «باربی‌گرلز دات کام» نخستین جامعه آنلاین در جهان است که به‌طور خاص برای دختربچه‌ها طراحی شده است و آنها می‌توانند در آنجا با انتخاب وسایل و امکانات بی‌شمار، باربی مجاز خاص خودشان را بسازند، اتاق مورد نظر خودشان را طراحی کنند،در فروشگاه خرید کنند، بازی‌های کامپیوتری انجام بدهند و با دیگر دختربچه‌ها آزادانه و امن به گفت‌وگو بنشینند. این جامعه مجازی در همان هفته اول گشایش، 200 هزار عضو ثبت شده داشت که در عرض شش هفته به یک میلیون نفر رسید و بعد صد روز، شمار آنها از 6 میلیون نفر گذشت.
برخی دیگر از برندها جسورانه از مصرف‌کنندگان دعوت کرده‌اند که وارد گفت‌وگو شوند. بطور مثال، برند «کانورس»، مخاطبانش را فراخوانده تا یک ویدیوی 24 ثانیه‌ای «سیاسی، مثبت، دست‌اوّل، شورانگیز به مناسبت بزرگداشت کانورس و کفش‌های کتانی آن» بسازند. مصرف‌کنندگان با خلاقیت تمام هر چه خواستند ساختند، این فیلم‌ها درباره محصولات «کانورس» نبود، بلکه فقط ملهم از ایده‌ی «کانورس» بود.
شرکت «پونتیاک» هم یک رویکرد مستقیم را در پیش گرفت و مصرف‌کنندگانش را به گفت‌وگو فراخواند. نخست از طریق یک وب‌سایت، انجمن اجتماعی مجازی خود را تحت عنوان «پونتیاک آندر گراوند» ساخت، در این انجمن همه طرفداران و دارندگان اتومبیل‌های پونتیاک می‌توانند عکس‌ها و ویدیوهای خود و بحث‌هایی را که مربوط به خودرویشان می‌شود را به اشتراک بگذارند.
یک نمونه جالب از دنیای موسیقی، آلبومی است که خواننده‌ای به نام «دونکن شیک» تحت عنوان «لیموزین سفید» منتشر کرده. وی به جای انتشار آلبوم خود بر روی سی‌دی‌های معمولی، آن را در دو دیسک جداگانه انتشار داده: دیسک شماره 1 تحت عنوان «مال من» و دیسک شماره 2 تحت عنوان «مال تو». دیسک اول شامل ترانه‌های خواننده است و دیسک دوم حاوی نرم‌افزاری است که به شنوندگان اجازه می‌دهد تا ترانه‌ها را به هر شکلی که دوست دارند دوباره تنظیم کنند. این ایده جالب، که در آن از شنوندگان دعوت شد تا در فرایند خلق یک اثر هنری مشارکت کنند، بطرز مؤثری فاصله‌ی میان هنرمند و شنوندگانش را از میان برداشت.
قاعده جدید مدیریت برند
شرکت‌ها به جای اینکه بکوشند تا مصرف‌کنندگان را وادار کنند که برند را در خاطر داشته باشند، باید بکوشند که برندها مصرف‌کنندگان را در صدر افکار خود داشته باشند. این ایده در قانون دوم مدیریت برند منعکس است:
قانون دوم مدیریت برند: با مشتریان مثل سرمایه‌گذاران رفتار کنید.
امروز برندها باید خودشان را کسب‌وکارهایی بدانند که در پی جذب مصرف‌کنندگان هستند، درست همان‌طور که شرکت‌های‌شان به دنبال جذب سرمایه‌گذاران هستند. امروز مصرف‌کنندگان در تصمیم‌گیری‌های خود از همان روش خردمندانه سرمایه‌گذاران استفاده می‌کنند. ویژگی‌هایی که آنان در یک برند جستجو می‌کنند روزبه‌روز بیشتر شبیه همان ویژگی‌هایی می‌شود که سرمایه‌گذاران در یک شرکت جستجو می‌کنند.
از آنجایی که اصول اولیه مدیریت سرمایه‌گذاران اکنون در مورد مدیریت برند کاربرد دارد، روابط مشتریان به‌طرز چشمگیری شبیه روابط سرمایه‌گذاران شده است. این امر، امکان وحدت ایدئولوژی‌های متنوع در مورد چگونگی مدیریت برندها و شرکت‌ها را فراهم می‌آورد.
ادامه دارد...