در بیشتر موارد، ایده‌های بزرگ فقط با حمایت از مقامات بالا امکان ظهور و بروز می‌یابند. بنابراین، مدیریت ارشد سازمان باید خود را در نقش یک مدیر خلاق تصور کند، زیرا یک ایده بزرگ برند می‌تواند بسیار بیش از  هر کار مدیریتی دیگر روی فرهنگ سازمان اثر بگذارد.

حسن نمک دوست تهرانی- در این مرحله،‌ پس از برقراری یک زنجیر ارزش انرژی‌دار، مدیریت باید کانون توجه خود را روی این موضوع متمرکز کند که این شیوه کار کردن را در سراسر سازمان جا بیندازد. همه گروه‌های ذینفع باید انرژی و شور و شوق خود را به واحدهای کاری خود منتقل کنند. در اینجا مدیریت این سوال را مطرح می‌کند که: «از کجا بدانیم که کار درست پیش می‌رود؟»

چالش مضاعف در این مرحله حفظ جریان مداوم انرژی و ایده‌هایی است که برای پیشبرد برند لازم است. مدیریت باید انرژی مثبتی را که در حال ساخته شدن در سازمان است حفظ کند. همان‌طور که همه می‌دانند، ایده‌ها انرژی خود را از دست می‌دهند، افراد هم انرژی خود را از دست می‌دهند. یک موضوع جدید می‌تواند توجه و تمرکز را منحرف کند و باعث هدر رفتن انرژی تیم شود. جدا از اینکه چه عواملی در کار باشد، کلید پیشرفت در این است که افراد درون سازمان برند و چالش‌های کسب‌وکار، فرهنگ سازمان را از آن خود بدانند.

در این مرحله یک انتقال قدرت هم صورت می‌گیرد. بار رهبری به دوش کل سازمان می‌افتد. برند و مشتریان، پنجره‌های به روی افراد سازمان هستند که از درون آن می‌توانند کار و سهم خود را در جهت کلی حرکت شرکت دریابند. در این نقطه است که افراد می‌توانند ارزش‌های اصلی شرکت را درک کنند.

ما همیشه شاهد وجود انرژی بسیار قوی و عملکرد مالی بسیار خوب در جاهایی بوده‌ایم که ذهنیت «برند به مثابه فرهنگ» در یک سازمان وجود داشته است. برند به عنوان چیزی که به اندازه همه چیزهایی دیگری که شرکت صاحب آن است ارزشمند و مقدس شمرده می‌شود.

وقتی که هدف شرکت شادی و رضایت هر یک از گروه‌های ذینفع باشد، شرکت تبدیل به بنگاهی انرژی‌محور می‌شود. یک بنگاه انرژی‌محور از منافع و امتیازات فراوانی برخوردار می‌شود. به غیر از اینکه بسیار بیش از رقبایش مشتری و شهرت نصیبش می‌شود، از لحاظ جذب استعدادها نیز در موقعیت بسیار بهتری قرار می‌گیرد. در تحقیقی که در مورد مدیران عامل شرکت‌ها صورت گرفته، یک سوم مدیرانی که مورد پرسش قرار گرفته‌اند گفته‌اند که به اعتقاد آنها دلیل اصلی یک سوم کارکنان برای ادامه دادن کار، چشم‌انداز شرکت است. یک بنگاه انرژی‌محور شانس بیشتری برای جذب سرمایه‌گذاری و مواد خام به قیمت‌های ترجیحی دارد.

در بیشتر موارد، ایده‌های بزرگ فقط با حمایت از مقامات بالا امکان ظهور و بروز می‌یابند. بنابراین، مدیریت ارشد سازمان باید خود را در نقش یک مدیر خلاق تصور کند، زیرا یک ایده بزرگ برند می‌تواند بسیار بیش از  هر کار مدیریتی دیگر روی فرهنگ سازمان اثر بگذارد.

 

مانعی که باید بر آن فائق آمد

وقتی که بازاریابی با مدیریت ارشد اتصال نداشته باشد، استراتژی‌های برند با استراتژی‌های کسب‌وکار هماهنگ و میزان نخواهد بود. دیدگاه‌های مصرف‌کننده نمی‌تواند به نوآوری‌های جدید تبدیل شود. و سرانجام، بازاریابی محروم از پشتیبانی و ناتوان از اثرگذاری و تعامل با دیگر بخش‌های سازمان، فرصت‌های رشد را از دست خواهد داد و در نهایت، سهم بازار هم از دستش خواهد رفت. این مانع مرحله چهارم است.

 

مانع مرحله چهارم قطع: ارتباط بازاریابی با رده مدیران ارشد

برخی سازمان‌ها تحقیق‌محور هستند، برخی دیگر را مبتنی بر فناوری هستند و در برخی بخش مالی مرکزیت دارد، ‌برخی هم هستند که عملیات‌شان عالی است. اما همه این‌ها باید تغییر کنند و تبدیل به شرکت‌های برندمحور شوند. «برند به عنوان یک اصل سازمان‌ده» دستورات و فرمان‌های جدیدی در شرکت به وجود می‌آورد. برند مرکز توجه همه تصمیم‌گیری‌ها است. برند و مصرف‌کننده در قلب استراتژی کسب‌وکار شرکت قرار می‌گیرند.

با این همه در بیشتر شرکت‌ها، بازاریابی دچار یک افول طولانی و مداوم از لحاظ نفوذ و گستردگی است، آن هم درست وقتی که تا این حد وجودش مهم نبوده است. در واقع سمت مدیر بخش بازاریابی همیشه زیر حمله قرار دارد. طبق تحقیقی که اخیراً صورت گرفته میانگین دوره کاری مدیران بازاریابی کمتر از 25 ‌ماه است. حتی خود مجله تخصصی بازاریابی بعد از 19 ماه از انتشار باز ماند.

با آنکه در روزگاران قدیم یکی از راه‌های رسیدن به مدیریت ارشد، بازاریابی بود، اما امروز تنها حدود 18 درصد از 500 مدیرعامل منتخب مجله «فورچون» دارای سابقه بازاریابی هستند.

شما احتیاج به یک بخش بازاریابی بزرگ ندارید، شما نیازمند یک اندیشه بازاریابی هستید که در کل سازمان پخش شود. در جهانی که همه چیز رسانه است، همه چیز مربوط به یک سازمان نیز اکنون بازاریابی است. به قول یکی از استادان بازاریابی: «امروز بازاریابی چنان مهم است که نمی‌توان آن را فقط به بازاریاب‌ها سپرد.»

 

قانون چهارم انرژی

«قانون ایمن‌سازی»: برندهای برخوردار از بازاریابی چشمگیر، به امتیازهای چشمگیر دسترسی دارند.

 

برندهای درخشان غالباً بازاریابی‌های درخشان هم دارند. و وقتی برندها بازاریاب‌های درخشان هستند، کارهای بزرگی می‌کنند، که منابع بزرگی را چه از درون سازمان و چه از بیرون جذب می‌کنند. مصرف‌کنندگان به آنها اجازه می‌دهند بی‌پرواتر باشند و قلمروهای جدیدی را تجربه و کشف کنند. اگر چیزی خراب شود، برند را مقصر نمی‌شمارند و خطا را می‌بخشند و از تلاشی که شده قدردانی می‌کنند. آنها حتی انجمن‌هایی برپا می‌کنند برای حفظ برند از گزند رقبا و انتقاها. این تفکر در ریشه در قانون چهارم انرژی دارد: قانون ایمنی: برندهای برخوردار از بازاریابی درخشان، از امتیازات درخشانی برخوردار می‌شوند.

چرا برخی از بهترین مدیران  بازاریابی مدیران عامل نیز هستند؟ افرادی نظیر «جابز»، «مرداک»، «شولتز»، «برانسون»و.... رویکردی که این افراد نسبت به برندهایشان اتخاذ کرده‌اند شاهدی است بر اینکه نقش وسیع‌تری برای بازاریابی قائل هستند. این رهبران به جایی اینکه بازاریابی را به یک بخش منزوی و در انحصار متخصصان تبدیل کنند، آن را یک توانایی عمومی در سازمان کرده‌اند.

 

قاعده جدید مدیریت برند در این مرحله: بازاریابی را به بالادست استراتژی کسب‌وکار بازگردانید.

درسی که مدیریت ارشد هرگز نباید فراموش کند این است که بازاریابی را نباید برون‌سپاری کرد. برند مثل بچه شماست. بازاریابی را نیز همانند برند و مصرف‌کننده باید در مرکز سازمان قرار دارد. بازاریابی نیز باید طیف وسیعی از مهارت‌ها را اتخاذ کند تا از شیوه‌های جدیدی که مصرف‌کنندگان با برندها ارتباط می‌گیرند، بهره‌برداری کند. خلاصه اینکه همه باید همچون مصرف کننده بیندیشند و همچون نگهبان برند عمل کنند؛ آن‌هم در جهانی که به‌طور فزاینده بر محور ارزش‌های غیر ملموس و با اندیشه‌ها می‌گردد، و بازاریابی به عصر کنونی کسب‌وکار معنا می‌دهد.

ادامه دارد...