روابط‌عمومي‌؛ استراتژي‌های كاهش تنش در سازمان

روابط‌عمومي‌؛ استراتژي‌های كاهش تنش در سازمان

شايد يكي از مهمترين وظايف روابط‌عمومي‌ها، شناخت تعارض منافع و اختلاف‌هاي مستمر كاري و شخصي در سازمان باشد. روابط‌عمومي خوب، «يكي از بازوان كاهش سطح درگيري»‌هايِ كارمندان و مديران با هم است؛ چرا كه مي‌تواند با فراهم كردن زمينه‌ي ارتباط ميان كاركنان، فرصتي براي رفع كدورت‌ها و اختلاف‌ها را پديد بياورد.

البته روابط‌عمومي به تنهايي نمي‌تواند در رفع تعارض منافع كاري از پيش ببرد. چون در ساختاری که نه در خانواده و نه در محیط آموزش افراد یاد نمی‌گیرند با هم حرف بزنند، نمی‌توانید انتظار داشته باشید که بتوان به این سادگی‌ها از کارمندان و مدیران خواست تا با هم گفت‌وگو کنند. آموزش يك‌سويه و از بالا به پايين جايي براي تشريك مساعي و گفت‌وگو باقي نمي‌گذارد. اينجاست كه پیش از گفت‌وگو با هر کسی درباره‌ی او تصمیم نهایی خود را مي‌گيريم.

در ساختار سازمانی این معضل بغرنج‌تر هم هست و مي‌تواند وجهه‌ي سازمان ما را خدشه‌دار كند. برخي از مديران كه خودشان نيز دست‌پروده‌ي نظامي غيرگفت‌وگويي هستند، پس از چندي دچار توهم قدرت‌ يا همه‌چيزداني مي‌شوند. برخي ديگر از مديران نيز چنان عزت نفس پاييني دارند كه با کوچکترین چالشی از سوي همكاران خود، بهم مي‌ريزند. پس دلیلی برای مواجهه و گفت‌وگو نمی‌بینند. در عوض سعی می‌کنند از هر بحرانی به ظاهر دور باشند غافل از اینکه ممکن است بزودی همین کنش به فروپاشی سازمان منجر شود.

پس لازم است که بدانیم در ساختار گفت‌وگوکُش جامعه‌ی ایرانی دست‌کم روابط‌عمومي‌ها نمي‌توانند به تنهايي چوبی جادویی به دست بگيرند و همه چیز را به سمت حل و فصل تنش‌ها ببرند.

استراتژي‌هاي كاهش سطح تنش

با اين همه روابط‌عمومي‌ها مي‌توانند در استراتژي‌هاي مواجهه با تعارض‌ها نقشي مثبت ايفا كنند. يكي از مشهورترين مدل‌ها در برپاداري استراتژي كاهش تعارض در سازمان مربوط به مدل «سبك حل تعارض توماس-كيلمن» است كه در ادامه به طور خلاصه به آن مي‌پردازيم.

همان‌طور كه در شكل زير مي‌بينيد اين مدل دو محور «اقتدار[1]» (رفع نيازها و دغدغه‌هاي ما) و «همكاري[2]» (رفع نيازها و دغدغه‌هاي ديگران) داريم كه از دل آن پنج رويكرد براي حل تعارض پديد مي‌آيد.

 

1- استراتژي اجتناب: گاهي براي حل يك تعارض در سازمان آن را ناديده مي‌گيريم يا از كنار آن رد مي‌شويم. در اين موقعيت‌ها معمولاً هزينه‌ي مواجه شدن با طرف مقابل بالاست. اما اين دوري از درگيري برخاسته از اقتدار است نه همكاري. اينكه به طرف مقابل در سازمان مي‌گوييم: «بگذريم» يا «فعلاً مايل نيستم در اين رابطه صحبت كنم.» درست است كه در اين رويكرد درگيري صورت نمي‌گيرد (رقابت كمتر) ولي افراد يكديگر را از نظرات ارزشمند خود محروم مي‌كنند. (همكاري كمتر)

2- استراتژي رقابت: در اين استراتژي وارد ميدان رقابت مي‌شويم. يعني ميزان اقتدار بالا ولي همكاري كم است. در واقع در اينجا بازي برد-باخت حاكم است كه در آن ديدگاه‌هاي يك سمت تعارض حاكم مي‌شود. نكته اين است كه كار گروهي در سازمان شبيه مسابقه‌ي كُشتي يا فوتبال نيست كه حتماً يك نفر يا يك تيم مي‌بايست پيروز ميدان باشد. بنابراين براي حل مشكلات سازمان اين استراتژي نمي‌تواند چندان مفيد باشد.

موضوع زماني خطرناك مي‌شود كه شكست خوردن يك سمت يا در نظر نگرفتن راه‌حل‌هاي يك تيم در سازمان منجر به سرخوردگي آنان مي‌شود. پس صرف جا افتادن مداوم ديدگاه مطلوب ما در سازمان، ممكن است در آينده منجر به خشم طرف‌هاي ديگر شود كه بازنده‌ي اصلي آن سازمان است.

3- استراتژي وفق دادن: يعني يكي از طرف‌ها خودش را با خواسته‌هاي طرف ديگر همراه كند. اين همكاري با نوعي دلخوري همراه است؛‌ چون خواسته‌هاي شما مد نظر قرار نگرفته است. در واقع يك طرف مدام براي جلوگيري از درگيري از خواسته‌ي خويش مي‌گذرد و تسليم مي‌شود. اين موضوع در بلندمدت سبب سرخوردگي مي‌شود. چون ممكن است طرف مقابل بدون در نظر گرفتن منافع طرف ديگر گستره‌ي خواسته‌هاي خود را مدام بيشتر و بيشتر كند.

4- استراتژي همكاري: در اين استراتژي افراد در عين حال كه منافع و خواسته‌هاي خود را مدنظر دارند، ولي آن را در همكاري با طرف مقابل محقق مي‌كنند. در اين همكاري و مشاركت ما اجازه مي‌دهيم تا ديگر بخش‌ها، گروه‌ها و افراد راه‌حل مد نظر خود را در بستر تعارض منافع موجود مطرح كنند تا همگي به يك راه‌حل مشترك برسند. به اين ترتيب تمامي طرف‌ها نيز از اين راه پشتيباني مي‌كنند. البته به دليل ماهيت مشاركت و همكاري كه امري وقت‌گير است، رسيدن به اين مرحله ضمن آنكه مي‌تواند بسيار مفيد باشد، ولي بسيار سخت هم هست.

5- استراتژي سازش: در اين استراتژي در مواجهه با تعارض منافع افراد با رويكردي مشاركت‌جويانه سعي مي‌كنند خواسته‌هاي خود را دنبال كنند. اما همه‌ي طرف‌ها از آنچه كه مطلوب‌شان است كمي پا عقب مي‌گذارند. برعكس استراتژي همكاري كه آنجا بر خواسته‌هاي خود تا حد زيادي پافشاري مي‌كرديم. از اين استراتژي زماني استفاده مي‌كنيم كه موضوع براي طرفين بسيار مهم باشد يا متوجه شويم كه تاكنون اشتباه مي‌كرديم.


تاكتيك‌هاي كاهش تنش در سازمان

اما براي پيشبرد اين استراتژي‌ها در سازمان مي‌بايست از تاكتيك‌هايي استفاده كرد كه در ادامه به طور خلاصه به آن مي‌پردازيم:

  1. حرف بزنیم: این سخت‌ترین کار است. کسی که پیش‌قدم می‌شود بهتر است بردباری داشته باشد. از افراد بخواهیم وقتی به ما بدهند برای حرف زدن. بگذاریم آنان این وقت را تعیین کنند. هر زمان راحت‌اند.
    جایی را تعیین کنیم برای حرف زدن که می‌دانیم کسی مزاحم نمی‌شود یا صدای مزاحمی روی اعصاب شما نخواهد بود.

خوب است روابط‌عمومي‌ها مكاني را براي نشستن در محوطه‌ي سازمان در نظر بگيرند. همچنين كانال‌هاي درون‌سازماني در پيام‌رسان‌ها يا شبكه‌هاي اجتماعي مي‌تواند سرنخ‌هاي خوبي به ما بدهد براي فهم برخي تعارض‌ها. اينجاست كه مي‌توان از آن استفاده كرد و زمينه را براي ارتباط ميان كاركنان فراهم.
 

  1. روی رفتار یا اشتباه تمرکز کنیم نه بر شخصیت فرد: به هیچ‌وجه به هویت شخصی آدم‌ها متعرض نشویم. مثلا نگوییم «آن موقعی که این کار اشتباه را کردی» بلکه بگوییم: «وقتی این اتفاق افتاد»
    دقیقاً درباره‌ی اشتباه اتفاق افتاده حرف بزنیم. نگوییم: «ما که به خرابکاری‌های تو عادت کردیم.»
    در اين عرصه نيز اطلاع‌رساني روابط‌عمومي‌ها مي‌بايست در راستاي عملكرد افراد باشد و نه تحقير عملكرد اعضاي سازمان.
     
  2. خوب گوش دهیم: به جای اینکه خودمان را آماده کنیم که چه طور جواب طرف مقابل را بدهم تا سر جايش بنشيند،‌ به توضیح طرف مقابل گوش دهیم. وسط حرف‌های او نپریم. اگر نکته‌ای را متوجه نشدیم بخواهیم بیشتر درباره‌ی آن توضیح دهد نه اینکه آن را تفسیر کنیم يا بهانه‌ای قرار دهیم برای منکوب کردن طرف مقابل. پس برای فهم موضوع سوال‌های بیشتری بپرسید.
    روابط‌عمومي‌ها مي‌توانند با برگزاري برخي دورهمي‌ها و سفرها يا بازديدها به همراه خانواده‌ي كاركنان، زمينه‌ي ارتباط ميان افراد را فراهم آورند.
     
  3. روی چه مواضعی اختلاف داریم و روی چه مواضع توافق؟
    ابتدا بگردیم دنبال مواضع مورد توافق؛ چون ممکن است واقعاً از ریشه با هم اختلاف داشته باشید، آن زمان ادامه‌ی بحث بی‌فایده‌ است. ارزیابی‌های خود را از این طریق نسبت به عملکرد طرف مقابل اصلاح کنید. ممکن است از ریشه برای انجام کار سازمانی دچار سوء‌تفاهم باشیم.
    در چنين مواقعي مي‌بايست مديران تعيين كنند كه در پيش گرفتن كدام‌ يك از استراتژي‌هاي مطرح شده مي‌تواند موثر باشد.
     
  4. اصلی‌ترین عامل تعارض را پیدا کنیم: در پی گفتن و گله کردن از هر نکته‌ی کوچک و بی‌ربط و حاشیه‌ای نباشیم. اصلي‌ترين عامل تعارض را پيدا كنيم.
     
  5. برای حل این تعارض برنامه‌ بریزیم: ببینیم مهمترین موضوعی که بر سر آن اختلاف داریم چیست.
    در آینده با این اختلاف می‌خواهیم چه کنیم و اگر ادامه‌اش دهیم چه می‌شود و چه ضررهایی به سازمان می‌رساند؟
    مشخص کنیم جلسه‌ی بعدی برای ادامه‌ی بحث چه زمانی باشد.
     
  6. طبق برنامه پیش برویم: برنامه را برای اجرا کردن طراحی می‌کنیم؛ بنابراین مراقب باشیم که قدم به قدم آن را درست اجرا کنیم. روی حل مشکل تمرکز کنیم و نه الزاما ثابت کردن به طرف مقابل که «دیدی حق با من بود!»
     
  7. افق روشن حل اختلاف: مشخص کنیم چه‌قدر این رابطه می‌تواند برد-برد باشد اگر اختلاف را حل کنیم. از راه‌حل‌های طرف مقابل استقبال و آن را تشویق کنیم. اگر در راه حل اختلاف پیشرفت کردید (حتی پیشرفت‌ها و قدم‌های کوچک) حتما حس خوب خود را به طرف مقابل منتقل کنید.

روابط‌عمومي و شنيدن صداي سازمان

تا اینجا درباره‌ی مدیری صحبت کرديم که به ضرورت گفت‌وگو واقف است. اما سوال مهمتر اینجاست که ما كارگزاران روابط‌عمومي چه کنیم تا مدیران صداي كارمندان و ديگر كاركنان سازمان را بشنوند؟

  1. مسیری مستقیم برای ارتباط بین مدیر و کارمندان تعبیه کنیم. مثلاً یک گروه تلگرامی. یک حساب اینستاگرامی یا صندوقی برای دریافت انتقادها و پیشنهادها.
  2. در استفاده از رسانه‌هاي اجتماعي براي گفت‌وگو ميان طرفين خيلي احتياط كنيد. بستر اين نوع ارتباط هميشه با سوء‌تفاهم‌هايي همراه است. گاهي اشتباه تايپ شدن يك كلمه ممكن است بر آتش تعارض موجود بيفزايد.
  3. مهم است که فقط تعریف‌ها و تشکرها را به مدیر نرسانیم. از طرف دیگر توهین‌ها را هم فقط به او نشان ندهیم.
  4. چه خوب است پیش از ارائه‌ی انتقادها و شاید توهین‌ها از مدیر فعلی، او را مجاب کنیم که به مشکل عام سازمان رسیدگی و  اگر در حق كسي اجحاف شده، از او دلجویی کند.
  5. سفرهای کاری، مهمانی‌های خانوادگی در مناسبت‌هایی چون اعیاد مذهبی و ملی و نشست‌های صمیمانه زمانی کارکنان سازمان که کرونا نبود می‌توانست راهگشا باشد.
  6. مجاب کردن مدیر به اینکه یکی دوبار بنشیند و بگذارد کارمندان درد دل کنند. گاهی حتي گله و حس كنند صداي آنان به گوش مدير مي‌رسد.
  7. نشریه‌های سازمانی پر از عکس‌ها و عملکردهای بیهوده‌ی مدیران نباشد در عوض کارمندان را پوشش دهیم تا به این نتیجه برسند که برای سازمان حضورشان مهم است.
  8. حتماَ حتماَ کارهای خوب و عملكرد مثبت کارمندان دیده شود و فقط در پی جریمه‌ی تقصیرها و قصور آنان نباشیم.
  9. گاهی مدیر به کارمندان سر بزند. حالی بپرسد از آنان. کارمندان باید به این نتیجه برسند که دیده می‌شوند.
 

[1] assertive

 

[2] cooperative