استراتژی و تاکتیکهای روابطعمومیها برای حل تعارض منافع در سازمان چیست؟
شايد يكي از مهمترين وظايف روابط‌عمومي‌ها، شناخت تعارض منافع و اختلاف‌هاي مستمر كاري و شخصي در سازمان باشد. روابط‌عمومي خوب، «يكي از بازوان كاهش سطح درگيري»هايِ كارمندان و مديران با هم است؛ چرا كه مي‌تواند با فراهم كردن زمينه‌ي ارتباط ميان كاركنان، فرصتي براي رفع كدورت‌ها و اختلاف‌ها را پديد بياورد.
البته روابط‌عمومي به تنهايي نمي‌تواند در رفع تعارض منافع كاري از پيش ببرد. چون در ساختاری که نه در خانواده و نه در محیط آموزش افراد یاد نمی‌گیرند با هم حرف بزنند، نمی‌توانید انتظار داشته باشید که بتوان به این سادگی‌ها از کارمندان و مدیران خواست تا با هم گفت‌وگو کنند. آموزش يك‌سويه و از بالا به پايين جايي براي تشريك مساعي و گفت‌وگو باقي نمي‌گذارد. اينجاست كه پیش از گفت‌وگو با هر کسی درباره‌ی او تصمیم نهایی خود را مي‌گيريم.
در ساختار سازمانی این معضل بغرنج‌تر هم هست و مي‌تواند وجهه‌ي سازمان ما را خدشه‌دار كند. برخي از مديران كه خودشان نيز دست‌پروده‌ي نظامي غيرگفت‌وگويي هستند، پس از چندي دچار توهم قدرت يا همه‌چيزداني مي‌شوند. برخي ديگر از مديران نيز چنان عزت نفس پاييني دارند كه با کوچکترین چالشی از سوي همكاران خود، بهم مي‌ريزند. پس دلیلی برای مواجهه و گفت‌وگو نمی‌بینند. در عوض سعی می‌کنند از هر بحرانی به ظاهر دور باشند غافل از اینکه ممکن است بزودی همین کنش به فروپاشی سازمان منجر شود.
پس لازم است که بدانیم در ساختار گفت‌وگوکُش جامعه‌ی ایرانی دست‌کم روابط‌عمومي‌ها نمي‌توانند به تنهايي چوبی جادویی به دست بگيرند و همه چیز را به سمت حل و فصل تنش‌ها ببرند.
استراتژي‌هاي كاهش سطح تنش
با اين همه روابط‌عمومي‌ها مي‌توانند در استراتژي‌هاي مواجهه با تعارض‌ها نقشي مثبت ايفا كنند. يكي از مشهورترين مدل‌ها در برپاداري استراتژي كاهش تعارض در سازمان مربوط به مدل «سبك حل تعارض توماس-كيلمن» است كه در ادامه به طور خلاصه به آن مي‌پردازيم.
همان‌طور كه در شكل زير مي‌بينيد اين مدل دو محور «اقتدار[1]» (رفع نيازها و دغدغه‌هاي ما) و «همكاري[2]» (رفع نيازها و دغدغه‌هاي ديگران) داريم كه از دل آن پنج رويكرد براي حل تعارض پديد مي‌آيد.
1- استراتژي اجتناب: گاهي براي حل يك تعارض در سازمان آن را ناديده مي‌گيريم يا از كنار آن رد مي‌شويم. در اين موقعيت‌ها معمولاً هزينه‌ي مواجه شدن با طرف مقابل بالاست. اما اين دوري از درگيري برخاسته از اقتدار است نه همكاري. اينكه به طرف مقابل در سازمان مي‌گوييم: «بگذريم» يا «فعلاً مايل نيستم در اين رابطه صحبت كنم.» درست است كه در اين رويكرد درگيري صورت نمي‌گيرد (رقابت كمتر) ولي افراد يكديگر را از نظرات ارزشمند خود محروم مي‌كنند. (همكاري كمتر) 2- استراتژي رقابت: در اين استراتژي وارد ميدان رقابت مي‌شويم. يعني ميزان اقتدار بالا ولي همكاري كم است. در واقع در اينجا بازي برد-باخت حاكم است كه در آن ديدگاه‌هاي يك سمت تعارض حاكم مي‌شود. نكته اين است كه كار گروهي در سازمان شبيه مسابقه‌ي كُشتي يا فوتبال نيست كه حتماً يك نفر يا يك تيم مي‌بايست پيروز ميدان باشد. بنابراين براي حل مشكلات سازمان اين استراتژي نمي‌تواند چندان مفيد باشد.
موضوع زماني خطرناك مي‌شود كه شكست خوردن يك سمت يا در نظر نگرفتن راه‌حل‌هاي يك تيم در سازمان منجر به سرخوردگي آنان مي‌شود. پس صرف جا افتادن مداوم ديدگاه مطلوب ما در سازمان، ممكن است در آينده منجر به خشم طرف‌هاي ديگر شود كه بازنده‌ي اصلي آن سازمان است.
3- استراتژي وفق دادن: يعني يكي از طرف‌ها خودش را با خواسته‌هاي طرف ديگر همراه كند. اين همكاري با نوعي دلخوري همراه است؛ چون خواسته‌هاي شما مد نظر قرار نگرفته است. در واقع يك طرف مدام براي جلوگيري از درگيري از خواسته‌ي خويش مي‌گذرد و تسليم مي‌شود. اين موضوع در بلندمدت سبب سرخوردگي مي‌شود. چون ممكن است طرف مقابل بدون در نظر گرفتن منافع طرف ديگر گستره‌ي خواسته‌هاي خود را مدام بيشتر و بيشتر كند. 4- استراتژي همكاري: در اين استراتژي افراد در عين حال كه منافع و خواسته‌هاي خود را مدنظر دارند، ولي آن را در همكاري با طرف مقابل محقق مي‌كنند. در اين همكاري و مشاركت ما اجازه مي‌دهيم تا ديگر بخش‌ها، گروه‌ها و افراد راه‌حل مد نظر خود را در بستر تعارض منافع موجود مطرح كنند تا همگي به يك راه‌حل مشترك برسند. به اين ترتيب تمامي طرف‌ها نيز از اين راه پشتيباني مي‌كنند. البته به دليل ماهيت مشاركت و همكاري كه امري وقت‌گير است، رسيدن به اين مرحله ضمن آنكه مي‌تواند بسيار مفيد باشد، ولي بسيار سخت هم هست.
5- استراتژي سازش: در اين استراتژي در مواجهه با تعارض منافع افراد با رويكردي مشاركت‌جويانه سعي مي‌كنند خواسته‌هاي خود را دنبال كنند. اما همه‌ي طرف‌ها از آنچه كه مطلوب‌شان است كمي پا عقب مي‌گذارند. برعكس استراتژي همكاري كه آنجا بر خواسته‌هاي خود تا حد زيادي پافشاري مي‌كرديم. از اين استراتژي زماني استفاده مي‌كنيم كه موضوع براي طرفين بسيار مهم باشد يا متوجه شويم كه تاكنون اشتباه مي‌كرديم.
تاكتيك‌هاي كاهش تنش در سازمان
اما براي پيشبرد اين استراتژي‌ها در سازمان مي‌بايست از تاكتيك‌هايي استفاده كرد كه در ادامه به طور خلاصه به آن مي‌پردازيم:
خوب است روابط‌عمومي‌ها مكاني را براي نشستن در محوطه‌ي سازمان در نظر بگيرند. همچنين كانال‌هاي درون‌سازماني در پيام‌رسان‌ها يا شبكه‌هاي اجتماعي مي‌تواند سرنخ‌هاي خوبي به ما بدهد براي فهم برخي تعارض‌ها. اينجاست كه مي‌توان از آن استفاده كرد و زمينه را براي ارتباط ميان كاركنان فراهم.
روابط‌عمومي و شنيدن صداي سازمان
تا اینجا درباره‌ی مدیری صحبت کرديم که به ضرورت گفت‌وگو واقف است. اما سوال مهمتر اینجاست که ما كارگزاران روابط‌عمومي چه کنیم تا مدیران صداي كارمندان و ديگر كاركنان سازمان را بشنوند؟
[1] assertive
[2] cooperative
